Sabe quando você ouve uma música e fica o resto do dia com ela na cabeça, volta e meia cantarolando pelos cantos? Aconteceu comigo, há algum tempo, com esta frase: “Um olho no peixe, outro no gato!”. Confesso que não me recordo de onde li, mas sei que fui atormentado por ela por quase uma semana, vindo e voltando, e nos momentos mais estapafúrdios. Resolvi, então, trabalhar o assunto, e fiz um paralelo com o mundo mercadológico.

Identifiquei o “peixe” como o cliente de uma empresa. Imaginei um pescador que todas as manhãs se prepara para o trabalho, dobrando milimetricamente sua rede de pesca, colocando combustível no barco, conversando com os outros pescadores sobre a fase da Lua (porque ela influencia a atividade pesqueira), preparando seu lanche e saindo em busca do seu cliente, digo, peixe. Nós, profissionais de Marketing, somos exatamente como esses pescadores mas, ao invés de redes, nos armamos de pesquisas, planejamentos, estratégias, informações de mercado e campanhas de comunicação para conseguirmos alcançar nossos clientes (e, de vez em quando, saímos para almoçar).

No final da manhã, o pescador volta com o fruto do seu trabalho. É hora de analisar onde aconteceram os acertos e os erros, avaliar os resultados, identificar o que precisa melhorar e, principalmente, buscar uma nova forma de, na próxima vez em que voltar ao mar, conseguir peixes de melhor qualidade. Como um pescador bastante experiente, ele sabe que nem sempre o barco cheio de peixes pequenos é a melhor solução para o negócio. Melhor, sim, é a possibilidade de pescar menos peixes, mas bem maiores e que atendam às expectativas de quem vai comprar a mercadoria. Semelhança? Meça o CUSTO de manutenção de seus clientes, e descobrirá que, no seu barco, existem muitos “peixes pequenos”. Vale a pena investir neles? Vale a pena utilizar suas iscas mais valiosas para, logo depois, ter que se desfazer dos peixinhos porque não dão lucro? Ou é melhor buscar novas ferramentas, dirigir os esforços para aumentar ainda mais o VALOR do seu peixe? Pense nisso.

Voltando ao ditado, mantenha outro olho no gato enquanto cuida do peixe, ou o felino o roubará de você. E você poderá pensar: “Mas o concorrente de um pescador é outro pescador, não o gato, certo?”. Nem sempre. Não são poucas as empresas concorrentes no produto final que se aliam em tecnologia, conhecimento, matéria-prima e, até mesmo, mão de obra nas conhecidas “joint-ventures”. Reduzem os custos, melhoram a qualidade dos seus produtos, conseguem praticar preços mais interessantes aos seus clientes e, de sobra, são beneficiadas por qualquer avanço tecnológico que seja implementado por qualquer uma das partes. Lembra do pescador conversando sobre a Lua com outros pescadores? É uma troca de conhecimento em busca do melhor para todos.

O gato pode não ser um concorrente direto, uma empresa que produza exatemente o mesmo produto que outra, para um mesmo segmento e a um preço semelhante. O gato pode ser aquela empresa que está rondando o seu quintal, como quem não quer nada, juntando informações, conhecendo seus clientes, seguindo seus passos. Ele sabe como você dobra sua rede, qual a melhor isca, horário e local ideais para a prática da pesca e quem são aquelas senhoras bem vestidas que compram com você todas as manhãs. E, quando você menos percebe – ZUPT! – dá o bote, oferecendo um produto nem sempre melhor, mas com uma promessa mais alinhada com os desejos do seu consumidor. Ou seja, seu peixe foi embora.

É vital que as empresas hoje em dia invistam recursos em projetos de CRM para cuidar de seus clientes, mas é importante que se construa também, internamente, uma cadeia de relacionamento e confiança entre empresa, fornecedores e funcionários. A confiança é a melhor forma de se livrar dos gatos.

Cuide do seu peixe. Identifique os que são maiores, os que darão mais lucro, maior retorno sobre o investimento. Tenha iniciativa de identificar e a coragem de se desfazer dos peixes miúdos, que nada mais fazem do que ocupar espaço no barco, desviar sua atenção e aumentar muito o seu trabalho. E, não se esqueça, fique de olhos bem abertos nos gatos do mercado, afugentado-os do seu quintal.

 Ou compre um cachorro!

As organizações devem em primeiro lugar ter um objetivo, um foco em determinado segmento após esta definição as estratégias  para chamar e  fidelizar os clientes devem estar no cotidiano da empresa, buscando diferenciar-se dos demais concorrentes que sempre estarão preparados para apanhar o seu peixe.

Editado por:  João Luís do Amaral  

Publicado por: Tânia

Boa noite a todos!

Estamos chegando na reta final das aulas e de mais um semestre, e como combinado segue abaixo o indicador de participação de postagem de artigos no nosso blog durante o semestre.

Abraços a todos!

Rita Klesse


O mercado é composto por desejos e necessidades, cada um deles pode ser alcançado pelos consumidores e parte do profissional de Marketing dar ao mercado o que o mercado deseja, são muitos estudos feitos, Pesquisas realizadas, planejamentos, estratégias, conhecimento sobre seu público-alvo etc.
A maior diferença que pode ser percebida é que um desejo é um sonho almejado, um pouco diferente disso é uma necessidade, pois a necessidade é o básico que um consumidor precisa, é uma comparação difícil de ser entendida porque normalmente as pessoas confundem os termos, mas sabe-se que uma pessoa tem necessidade por estar vestida, alimentar-se ou locomover-se, isto é uma necessidade do ser humano, por sua vez usar a melhor roupa de certa grife, comer em um restaurante luxuoso e andar com o carro mais caro que o dinheiro pode comprar deixa bem claro o que é um desejo.
Cabe ao profissional de Marketing dar ao seu consumidor o produto ou serviço desejado, Posicionado corretamente seu produto, usando a estratégia correta para atingir o público-alvo e fazer com que seus produtos ofertados sejam consumidos.
O maior desafio que um profissional de Marketing pode encontrar é quando um desejo transforma-se em necessidade, a forma como o produto é visto pelo consumidor muda, suas características devem ser alteradas e o ciclo de vida do produto diminui drasticamente, como exemplo existe o telefone celular, que há alguns anos era um artigo altamente desejado pelos consumidores e hoje é indispensável a todos, até mesmo uma pesquisa recente já forneceu um resultado esperado, o telefone celular já possui mais unidades vendidas que os telefones fixos, esta é uma mudança de conceito que pode pegar os menos preparados, neste caso marqueteiros, eliminando a empresa do mercado.
Cada vez que o mercado muda conceitos, cabe ao profissional de Marketing ter a visão e preparar muito bem suas estratégias, conhecendo e estudando o mercado constantemente, caso contrário será mais um marqueteiro que adivinha o que o mercado quer e só fracassa.
O consumidor fornece os dados, dá o feedback necessário para a que as tendências sejam percebidas, defende o que necessita e busca o que deseja, quando um profissional de Marketing esquece que o mercado é composto por concorrentes e consumidores, deixa de lado o profissionalismo e perde a oportunidade que o mercado oferece, mas o profissional de Marketing sempre deve avaliar cada ponto, seja forte ou fraco de sua empresa, dos produtos e dos concorrentes, Pesquisas de mercado geram os dados necessários para que nada seja feito em vão, mas principalmente deve existir dentro do profissional de Marketing o desejo e a necessidade de aprender constantemente, sem transformar a necessidade em desejo. A arte de entender o que o consumidor deseja e procura nas empresas é a ferramenta essencial para conseguir o sucesso desejado, estar sempre preparado para novas estratrégias de atrair os consumidores fazendo com que os produtos sejam necessários para a vida do consumidor deveria de ser um ponto a ser revisado todos os dias de trabalho da empresa.

Editado por: Rafael Mauricio Menshhein

Publicado por: Tânia

Os estudos comprovam que as empresas enxutas se tornam mais flexíveis e sofrem menos interferência em seus negócios, pois tem uma velocidade maior de adaptação à realidade. A aplicação da filosofia de mentalidade enxuta proporciona grandes resultados quando se trata de flexibilidade para atingir diferencial competitivo.

Essa filosofia que no seu inicio foi voltada a indústria automobilística mostra que as suas ferramentas poderão ser aplicadas em outros processos produtivos com o mesmo êxito. Portanto, reduzir desperdícios é agregar valor ao produto e os clientes não querem pagar pelo desperdício de sua empresa.

A fonte do desperdício é a falta de segurança nos processos produtivos. Essa falta de segurança leva as empresas a atuarem inchadas em estoques. Os estoques escondem os problemas, e quem paga por isso? O cliente. Imaginando que eu seja o cliente, qual o meu papel? O meu papel é desenvolver fornecedores que tenham um processo enxuto. Onde o valor agregado esteja ao menos acima da media nacional que atualmente é 55%.

Toda a empresa tem missão, visão, política de qualidade, política de segurança, política de meio ambiente, mas a maioria delas não tem foco. A palavra foco pode ser interpretada de forma diferente. É comum as empresas iniciarem um trabalho voltado à mentalidade enxuta e espalhar essa idéia pela fábrica toda, geralmente o trabalho se perde antes do primeiro aniversario. Será que isso é foco?

É importante se criar uma base, partindo de um projeto piloto com dados e situações pré-pós Kaisen (melhoria continua), formando uma estrutura organizacional, um exemplo interno de sucesso. Isso sim é foco.

Preparar uma equipe com mentalidade enxuta, é preparar sua empresa para se obter resultados mesmo em momentos de crise.

Escrito por Marcelo Rodrigues da Silva.

Publicado por Rita Klesse

 

Vídeo Gladiador

maio 31, 2010

Publicado por: Inês S. Folador Voievoda

Publicado por:

Inês S. Folador Voievoda

O Panorama dos Novos 5S na atualidade
Por Kenji Nakata

1. A Introdução dos Novos 5S no Brasil e o Atual Panorama

Sabe-se hoje que as Atividades 5S foi difundido mundialmente na década de 50 pelo famoso Professor Kaoru Ishikawa através do seu Diagrama de Ishikawa (“Espinha de Peixe”) e os “Sete Instrumentos para o Controle de Qualidade”. Desde então, o 5S é introduzido juntamente com outras atividades como TQC, QCC e ZD para os programas de melhoria da produção em todos os lugares do mundo. No Brasil, as atividades 5S foram introduzidas primeiramente pelas empresas japonesas que se instalaram no Brasil como parte das atividades TQC. As atividades 5S só começaram a receber uma atenção mais específica a partir de 1993 quando o engenheiro-consultor japonês Kenji Nakata iniciou o projeto de difusão do método no Brasil através da cooperação internacional promovida pela JICA (Japan International Cooperation Agency). A atividade de difusão reuniu 23 consultores brasileiros provenientes das entidades receptoras do projeto como o Instituto de Pesquisas Tecnológicas – IPT, Universidade de São Paulo (USP) e Instituto de Engenharia (IE). O quadro de consultores contou com 4 participantes provenientes do IPT e USP e o resto do Instituto de Engenharia. Estiveram à disposição dos participantes 30 empresas-modelo onde foram introduzidas as atividades 5S. Coube aos consultores participantes o objetivo de introduzir as atividades 5S nas empresas e desenvolver um ”ambiente de trabalho aberto e capaz de obter um lucro adequado“.

2. Os Objetivos das Atividades 5S

1) Conceitos de Gerenciamento Universais e Comuns entre os Administradores
É necessário que se conheça os “Objetivos das Atividades 5S” antes de se entrar em avaliações e sugestões detalhadas. Portanto deve ser lembrada aqui os “Três Conceitos de Gerenciamento Universais e Comuns entre os Administradores”:
(1)- Obter um lucro adequado
(2)- Desenvolvimento humano
(3)- Retribuir os benefícios à sociedade
Para que uma empresa, não importa o seu tamanho, sobreviva e se mantenha por um longo período é preciso que se obtenha um lucro adequado. O primeiro objetivo de uma empresa portanto, é a obtenção do lucro, como está fixado no conceito (1), e pode-se dizer que o conceito (2) é o meio para o alcance desse objetivo. E o conceito (3) é o uso que se faz do lucro obtido. Também é mais do que sabido que a relação entre lucro, vendas e custo se resume na seguinte equação:

Vendas = Despesas + Lucro (Obs: Despesas = Despesa Fixa + Despesa Variável)

Deduzimos da equação acima que, o modo concreto de aumentar o lucro é:
(1) Aumentar as vendas sem aumentar a despesa atual.
(2) Caso as vendas não possam aumentar, abaixar as despesas.

Para demonstrar a veracidade das afirmações acima, tomemos como exemplo os resultados das vendas, as despesas e os lucros de uma empresa fictícia A.
Resultados da Empresa A
Resultados 2002 2003 Estimativa 2004 (10%R.C.) Estimativa 2004 (20%R.C.)
Vendas 1.100 1.100 1.100 1.100
Despesas 1.000 1.100 900 800
Lucro +100 +0 + 200 + 300
(Os números são apenas demonstrativos e livres de unidade, R.C.= Redução de Custo)

Os resultados de 2002 indicam que a empresa A teve um volume de venda de 1.100, despesas de 1.000 e lucro de +100. Portanto a empresa tem um percentual de lucro de aprox. 9%. Em 2003 a empresa não conseguiu aumentar as vendas ao mesmo tempo que as despesas aumentaram, e os resultados mostraram uma venda de 1.100, despesas de 1.100 e lucro zero.
A empresa então resolveu recorrer a um programa de aumento de produtividade (ou melhor, um plano de redução de custos R.C.), fixando uma redução de 10% nas suas despesas. Pelas estimativas, as vendas seriam 1.100 e as despesas 900. A empresa conseguirá obter um lucro de +200.
Comparando esta estimativa com os resultados de 2002, podemos dizer que apesar das vendas serem as mesmas a empresa conseguiu dobrar o lucro. Ou seja, “Uma redução de custo de 10% gera um lucro equivalente à duplicação das vendas”.
Podemos ainda perceber pela tabela acima que “uma redução de custo de 20% gera um lucro equivalente à triplicação das vendas”.
Uma empresa com o porcentual de lucro de venda como o da empresa A quiser simplesmente duplicar o lucro, poderá fazê-lo duplicando as vendas. Porém na realidade será preciso investir na produção (máquinas, pessoal e matéria-prima) o que fatalmente acarretará no aumento das despesas fixas e variáveis, o que impedirá o alcance das metas ao menos a curto prazo.

2) O Exemplo da Recuperação da Nissan Motor Co.
A tabela da sessão anterior foi elaborada pelo Professor Masakatsu Nakaigawa, iniciador do Controle das Qualificações ( Skill-Control de onde se diz ter surgido o TPM- Gerenciamento da Produtividade com a Participação de Todos) para demonstrar os efeitos práticos que uma redução de custos pode trazer. Agora vejamos um exemplo real da empresa de automóvel Nissan Motor Co. que estabeleceu objetivos financeiros visando lucros a curto prazo (a aplicação real da tabela de redução de custos do Prof. Nakaigawa, ex- diretor da Escola de Aeronáutica das Forças Armadas Japonesa, consultor da Sumitomo Electric Co. e Associação Japonesa de Gerenciamento (JMA), e um dos mestres do Prof. Nakata ).
Vejamos na tabela abaixo as vendas e os lucros operacionais de 1998 a 2003 da Nissan Motor Co.
(100 milhoes de ienes)
Resultado Financeiro
(Mês/ Ano) 03/1998 03/1999 03/2000 03/2001 03/2002 03/2003
Vendas 35.461 33.197 29.970 29.801 30.199 34.191
Despesas 34.605 33.045 30.127 28.523 27.776 31.030
Lucro Operacional 856 152 -157 1.278 2.423 3.161
Porcentual de Lucro (%) 2.41 0,46 -0,52 4,30 8,02 9,25

A ajuda de capital à Nissan feita pela empresa de automóvel francesa Renault foi anunciada no dia 27 de Março de 1999. No dia 18 de Outubro do mesmo ano, o novo Executivo chefe (COO) da Nissan, o brasileiro de origem libanesa Carlos Ghosn anunciava o plano de recuperação da Nissan Motor Co. intitulado “Nissan Revival Plan”. O plano tinha como ação principal uma radical redução de custo e reestruturação organizacional que resultou no fechamento de 5 fábricas e linhas de montagem, corte de 21 mil funcionários equivalente a 14% do pessoal, redução no número de fornecedores e liquidação das empresas subsidiárias e ações de outras empresas.
Comparando o resultado de Março de 1998 com o de Março de 2003 notamos que houve uma queda de 3,58% nas vendas. Mesmo assim a empresa conseguiu reduzir 7,67% do custo de vendas e 24,39% das despesas comerciais e gerais conseguindo um aumento do lucro operacional de 230,5 bilhões de ienes, ou seja um aumento de 369,28% (aprox. 3.7 vezes maior). Números que comprovam a tese do Prof. Nakaigawa.
Recentemente foi divulgada a lista das empresas de melhor desempenho no Japão no ano de 2004 e a Nissan entrou na lista das 10 empresas de melhor desempenho no país (a líder é outra empresa automobilística, a Toyota), demonstrando que o sucesso do plano de recuperação foi além das expectativas.

3) O Objetivo das Atividades 5S

Baseando-se no que foi apresentado até agora, podemos ainda afirmar que:
“Para uma empresa voltar a gerar lucros a curto prazo é preciso praticar um programa de aumento da produtividade (redução de custo) com a participação obrigatória de todos os membros da empresa”
As atividades que compõe um programa de aumento de produtividade (redução de custo) com participação de todos os membros da empresa podem ser a Toyota Just-In-Time- JIT ( ou Método de Produção Toyota), Controle Total da Qualidade- TQC, Gerenciamento Total da Qualidade- TQM, Gerenciamento Produtivo Total- TPM, Ponto de Produção- POP, Ponto de Venda- POS, Os Novos 5S (SEIRI- Arrumação, SEITON- Organização, SEISO- Limpeza, SEIKETSU- Asseio e SHITSUKE- Formação Moral) e outros, sendo que na verdade todas elas são atividades de redução de custo ou eliminação de desperdícios.
Os Novos 5S é a mais importante e eficiente dentre todas as atividades de aumento de produtividade. Sendo ela uma atividade básica deve ser aplicada não só na fase inicial como ao longo de toda a existência da empresa.
A execução das atividades dos Novos 5S permitirá eliminar por completo os 3 Desperdícios (perdas):
– Desperdício (perda) de Equipamento
– Desperdício (perda) Humano
– Desperdício (perda) de Matéria-Prima
É importante frisar que “a eliminação de um desperdício traz imediatamente um novo lucro”. Por isso a introdução dos Novos 5S traz resultados imediatos.
O conceito dos novos 5S é simples, a grande dificuldade está na participação e comprometimento de todos os membros da empresa. Esse é o maior motivo pelo qual muitas empresas se esforçam na execução dos Novos 5S mas não conseguem obter um resultado satisfatório.
Os estágios de introdução dos Novos 5S a que muitas empresas passam são basicamente o seguinte:
Estágio 1- A empresa e o ambiente de trabalho se tornam limpos (os 3S).
Estágio 2- A empresa e o ambiente de trabalho se tornam mais eficazes.
Estágio 3- A empresa e o ambiente de trabalho se tornam mais abertos e comunicativos.
Ao alcançar todos os estágios a empresa estará eliminando os 3 Desperdícios, transformando-se numa organização capaz de gerar lucro contínuo.

4) As Diferenças entre Os 5S Convencionais e Os Novos 5S
Como sabemos, os 5S Convencionais são SEIRI- Arrumação, SEITON- Organização, SEISO- Limpeza, SEIKETSU- Asseio e SHITSUKE- Formação Moral. A partir de 1985, foram introduzidos novos conceitos de 5S com a publicação do livro “As Técnicas dos 5S” (Redação de Controle Industrial, Jornal Nikkan Kogyo Shimbun), e desde então as atividades passaram a ser chamadas de “Os Novos 5S”.
As Diferencas entre Os 5S Convencionais e Os Novos 5S
Os 5S Convencionais Os Novos 5S
SEIRI- Arrumação Saber discernir o indispensável do dispensável, e jogar fora o que é dispensável Igual
SEITON- Organização Organizar o indispensável de forma que todos saibam onde este se encontra Igual
SEISO- Limpeza Não deixar acumular lixos ou sujeiras (fazer a limpeza) Não deixar acumular lixos ou sujeiras, fazer a limpeza e a sua inspeção
SEIKETSU- Asseio Manter os 3S inicais (Arrumação, Organização, Limpeza) Igual
SHITSUKE- Formação Moral Manter o hábito de praticar ações corretas como cidadão e profissional Introduzir atividades de conscientização moral e agir tendo “consideração pelos outros”

3. A Relação entre Os Novos 5S e as Normas ISO e Sistema HACCP
A partir de 1990 houve a criação de novas tendências de controle industrial como as certificações de normas ISO e sistemas HACCP (Hazard Analisys and Critical Control Points – Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, ou APPCC), tanto para grandes como para pequenas e médias empresas. Aqui mostramos uma relação entre essas normas e sistemas e Os Novos 5S.
Relação entre Os Novos 5S e as Normas ISSO, KS, TS e Sistema HACCP
Objetivos, Métodos e Resultados das Atividades Os Novos 5S Normas ISO 9000/ 14000/ 18000, KS, TS e Sistemas HACCP
Obejtivos das Atividades Mudança estrutural da empresa para a sua sobrevivência Mudança estrutural da empresa para a sua sobrevivência
Objetivo Direto Obtenção do lucro, redução de custos Obtenção do Ceritificado e manutenção do Status
Métodos Comprometimento total de todos os membros da empresa, principalmente da área de produção. Comprometimento dos membros das áreas específicas relacionadas.
Em termos de despesas Atividade para redução de custos Atividades que geram as despesas
Resultado Obtido Contribui para o aumento dos lucros (redução de custo) Contribui para o aumento das vendas

4. Os Passos para a Introdução dos Novos 5S (Passos Gerais)
A introdução dos Novos 5S é feita normalmente de acordo com os seguintes passos. É preciso não se apressar, nem se atrasar. Todos os departamentos devem sincronizar as suas ações e prosseguirem passo a passo.
Passo 1 : Criar um Grupo de Execução do 5S
(1) Execução das Atividades
– Do Presidente ao empregado todos devem se comprometer na sua execução.
– Deve designar o responsável exclusivo do Escritório 5S. É preferível nomear apenas um responsável ao invés de vários.
– Realizar pelo menos duas vezes por mês a Comissão de Execução do 5S.
(2) A Tarefa do Grupo de Execução do 5S
– Central de Execução: Fazer a orientação geral da execução das atividades 5S
– Comissão de Execução: Traçar o planejamento e a execução das atividades 5S
– Escritório 5S: Realizar todas as tarefas necessárias para a orientação, divulgação e execução do 5S.
(3) As Diretrizes da Execução
– Os chefes devem ser os primeiros a executarem as atividades.
– Deve-se levar em conta as idéias originadas em cada departamento.
– Executar as atividades de maneira segura, nunca apressando- as.

Passo 2: Declaração de Início das Atividades 5S
– Deve fazer a declaração reunindo todos num mesmo local.
– O Presidente deve ser o primeiro a executar a SEIRI- Arrumação, SEITON- Organização e SEISO- Limpeza.
– Deve publicar o primeiro número do Noticiário 5S para iniciar a divulgação da atividade.

Passo 3: Limpeza Geral da Empresa
– Criar um dia para fazer a limpeza de todos os cantos da empresa.
– Caso consiga fazê-lo simultâneamente com a Declaração de Início do 5S obterá um efeito mais significativo.
– O importante é fazer a limpeza geral em um momento oportuno.

Passo 4: Arrumação Geral da Empresa
– Reservar algumas horas para fazer a arrumação da empresa. Fazer de 3 a 4 vezes a cada mês (ou uma vez por semana).
– Designar o líder de arrumação de cada departamento que irá se responsabilizar pela discussão do que deve ser jogado fora.
– Materiais de valor, de responsabilidade geral ou sob cuidados da empresa devem ser discutidos pela Comissão de Execução do 5S.
– É importante que todos os departamentos façam a arrumação simultâneamente.

Passo 5: A Execução das Atividades de Melhoria do 5S para Cada Grupo de Trabalho
(1) Elaborar a listagem dos ítens de melhora, estabelecer prioridades na sua execução
– Os ítens de melhora são geralmente locais com sujeira remanescente, locais onde uma melhor arrumação e organização seria extremamente benéfica.
– Deve-se tomar 6 meses como período de execução das Atividades de Melhoria.
(2) Apresentação por 10 minutos dos Resultados de Cada Grupo de Trabalho
– O chefe (se possível) e o integrante da Comissão de Execução do 5S devem apresentar os resultados de melhora de cada departamento aos seus respectivos membros.
– A apresentação deve-se centrar nos ítens principais de melhora.
– O importante é fazer com que todos vejam e sintam o ítem de melhora.
(3) As Regras de Trabalho Devem Ser Perceptíveis Visualmente
– Cabe à Comissão de Execução do 5S estabelecer as regras gerais para a empresa.
– É importante que cada departamento levante idéias quanto à visualização das regras.
– O Escritório 5S deve divulgar as regras dos departamentos para que outros possam tomá-las como exemplo.

Passo 6: Avaliação da Execução do 5S em Cada Área de Trabalho
– Uma vez por ano o chefe e o integrante da Comissão de Execução devem checar a área de trabalho e fazer a avaliação da execução do 5S. A avaliação deve-se basear nos seguintes 3 conceitos:
* A execução do 5S é feita organizadamente? (as reuniões e a distribuição de funções tem diso produtivas?)
* O 5S está realmente aplicado nas tarefas comuns? (É feito o uso da lista de checagem, e outros meios exemplificados?)
* Percebe-se que a área melhorou e está mais ativa? (Os comentários durante as reuniões e o nível de participação são bons?)
– A área de trabalho onde a execução do 5S foi bem sucedida deve ser apresentada para toda a empresa.

Passo 7: Ao chegar a esse passo deve repetir novamente os passos 5 e 6.
– Após completar todos os passos, voltar aos passos 5 e 6 novamente.
– Quanto mais repetir o ciclo, mais eficiente será a melhora a conseguir.

Publicado por: Inês S.Folador Voievoda