A Importância da Qualidade

 

 

 

A Importância da Qualidade

 

 

O oferecimento de um atendimento de boa qualidade sempre foi uma meta dos programas de planejamento familiar: o bom atendimento ajuda os indivíduos e casais a satisfazerem suas necessidades de saúde reprodutiva de uma forma segura e eficaz (54, 334, 402). Recentemente, várias tendências convergiram para transformar a qualidade em alta prioridade.

Tanto os programas como os profissionais de saúde estão procurando oferecer um melhor atendimento a um número maior de pessoas. Cada vez mais, os programas de planejamento familiar estão estudando formas de servir ao crescente número de clientes permanentes de uma forma melhor, já que a qualidade dos serviços influencia a decisão das pessoas de continuar a usar o planejamento familiar (168). Ao mesmo tempo, os programas estão procurando formas de atrair possíveis novos clientes, geralmente mais céticos e mais preocupados com a qualidade do serviço do que os clientes do passado (154). A qualidade do atendimento pode ser o fator decisivo para aquelas que desejam evitar a gravidez, mas ainda não estão convencidas quanto ao uso de anticoncepcionais (168).

Um ímpeto ainda maior foi dado pelos movimentos em prol da saúde da mulher e da atenção primária de saúde, os quais defendem os direitos das clientes e rechaçam as estratégias de estabelecimento de metas numéricas adotadas anteriormente pelos serviços de planejamento familiar (134, 161). O Programa de Ação da Conferência Internacional sobre População e Desenvolvimento (CIPD), realizada em 1994 no Cairo, exigiu maior atenção à qualidade do atendimento, sugerindo uma abordagem centrada nos clientes para a prestação de serviços de planejamento familiar e outros serviços de saúde reprodutiva (371).

Além disso, as teorias de administração e os métodos de garantia de qualidade desenvolvidos em outros setores, enfocando melhor o atendimento aos seus clientes, estão agora sendo aplicadas à área de saúde. Hoje, os programas de saúde e de planejamento familiar do mundo inteiro combinam as estratégias convencionais de controle de qualidade da medicina, tais como o licenciamento, a adoção de normas e o credenciamento, com as filosofias industriais de Melhoria Contínua da Qualidade (MCQ) e Qualidade Total (QT) (50, 294).

O movimento de busca de qualidade no planejamento familiar ainda é jovem e seus métodos ainda estão em desenvolvimento. Mesmo as definições mais básicas não foram ainda padronizadas. O movimento de qualidade é amplo, diversificado e em constante evolução. Mas já existem conhecimentos e experiência suficientes à disposição dos profissionais de saúde e gerentes de todos os níveis para melhorar a qualidade do atendimento. Mais importante ainda, já está claro que as melhorias de qualidade não têm, necessariamente, que custar muito. Independentemente do nível de recursos que os programas têm, sempre é possível melhorar a qualidade (337). De fato, sabe-se que o custo-benefício da melhoria da qualidade de serviços é, normalmente, positivo.

O Que é a Qualidade?

Talvez a definição mais simples da qualidade seja aquela inspirada pelo trabalho de W. Edwards Deming, um pioneiro do movimento de qualidade na indústria. Em seu aspecto mais básico, fornecer boa qualidade significa “fazer o que é correto e da forma correta” (38). Na área de atendimento de saúde e planejamento familiar, isso significa oferecer uma gama de serviços que sejam seguros e eficazes e que satisfaçam às necessidades e desejos do cliente.

A qualidade nos campos de saúde e planejamento familiar já foi definida de várias formas (39). De uma perspectiva de saúde pública, a qualidade significa oferecer os maiores benefícios de saúde com o menor nível de risco ao maior número de pessoas, dados os recursos disponíveis (148). Para outros, a qualidade significa oferecer uma série adequada de serviços, por exemplo, integrando serviços que tratam de doenças sexualmente transmissíveis (DST) e serviços de saúde maternal e infantil (SMI) aos serviços de planejamento familiar. E ainda existem outros que definem a qualidade basicamente como a capacidade de satisfazer aos desejos dos clientes.

A boa qualidade pode significar, também, cumprir as normas mínimas de atendimento adequado ou alcançar altos padrões de excelência. A qualidade pode se referir à qualidade técnica do atendimento, aos aspectos não técnicos da prestação do serviço — por exemplo, quanto tempo o cliente tem que esperar, ou como é tratado pelo pessoal de atendimento — ou, ainda, aos elementos programáticos, tais como políticas, infra-estrutura, acesso e administração (53, 76, 91). A qualidade é, às vezes, comparada com a facilidade de acesso, mas, na verdade, é difícil fazer uma distinção entre as duas.

Os clientes, profissionais de saúde, gerentes, elaboradores de políticas, agências de financiamento ou doadores têm todos perspectivas diferentes, porém legítimas, sobre o que constitui um atendimento de boa qualidade (89):

Perspectiva do profissional de saúde. Historicamente, para os profissionais de saúde, a qualidade significa qualidade clínica do atendimento, ou seja, poder atender de forma competente, eficaz e segura, poder contribuir para o bem-estar de um indivíduo (89). De sua parte, os gerentes de programas reconhecem que os serviços de apoio — por exemplo, a logística e manutenção de registros — são também importantes para a qualidade da prestação dos serviços. Para os responsáveis pela elaboração de políticas e doadores, outros elementos importantes da qualidade incluem o custo, a eficácia e os resultados obtidos para a população como um todo (154, 269). A definição de qualidade da Organização Mundial da Saúde (OMS) engloba as perspectivas de todos esses grupos:

A qualidade de atendimento consiste em realizar intervenções de forma adequada (ou seja, de acordo com as normas), intervenções essas que tenham sido confirmadas como seguras, pelas quais o público possa pagar e que possam ter impacto substancial sobre a taxa de mortalidade, morbidade, invalidez e desnutrição (307). (Veja Foto 1)

Perspectiva do cliente. Para a boa qualidade do atendimento de saúde, dar atenção às preocupações dos clientes é tão importante quanto a competência técnica. Para os clientes, a qualidade está ligada sobretudo ao tipo de interação que eles têm com os profissionais de saúde — aqui entram atributos tais como tempo de espera, privacidade e facilidade de acesso ao serviço — e, em nível mais básico, a qualidade está associada ao fato dos clientes receberem os serviços que realmente procuram. A importância da perspectiva do cliente nos serviços de planejamento familiar foi reconhecida cada vez mais durante a década de 80 (54, 99, 234, 334, 402). A publicação de uma estrutura conceitual de autoria de Judith Bruce, em 1990, juntamente com ferramentas de medição e avaliação elaboradas por Anrudh Jain, exerceram influência considerável ao concentrar a atenção sobre a perspectiva do cliente (53, 166, 168). Esse modelo, conhecido amplamente como o quadro conceitual de Bruce-Jain, inclui seis elementos definidores da qualidade do atendimento na prestação de serviços de planejamento familiar (53):

• Seleção de métodos;

• Informação dada ao cliente;

• Competência técnica;

• Relacionamento pessoal;

• Mecanismos para motivar a continuidade, e

• Combinação adequada de serviços. (Veja Foto 2)

Outra referência conceitual importante foi a elaborada pela Federação Internacional de Planejamento Familiar (IPPF), que dá poderes aos clientes e motiva os profissionais de saúde ao apresentar os mesmos seis elementos como uma lista de direitos dos clientes. Esse quadro conceitual acrescenta o acesso como outro elemento básico da qualidade (veja o quadro 1).

Com o crescente reconhecimento da perspectiva do cliente, a qualidade do planejamento familiar e do atendimento de saúde está sendo redefinida como “a forma pela qual os clientes são tratados pelo sistema” (154). Quando os sistemas de atendimento de saúde, bem como seus funcionários, colocam o cliente em primeiro lugar, eles estão oferecendo um serviço que não só atende às normas técnicas de qualidade mas também satisfazer à necessidade que os clientes têm de outros aspectos da qualidade, tais como respeito, informação relevante, acesso e eqüidade (53, 91, 92, 262).

Benefícios da Boa Qualidade

Todo profissional de saúde tem a obrigação ética de garantir que os serviços sejam de boa qualidade. As pesquisas já começam a demonstrar que a boa qualidade oferece também benefícios práticos aos clientes e programas de planejamento familiar. Entre esses benefícios estão:

• Segurança e eficácia;

• Satisfação do cliente que, assim, continua a procurar os serviços;

• Maior uso da anticoncepção;

• Maior satisfação com o trabalho por parte dos profissionais da área de saúde;

• Melhor reputação e competitividade dos programas;

• Acesso ampliado aos serviços.

Segurança e eficácia. Um atendimento de boa qualidade torna a anticoncepção um processo mais seguro e eficaz. Quando prestados de forma deficiente, alguns serviços de planejamento familiar podem provocar infecções, lesões e até a morte (109). Os serviços deficientes também podem levar a um uso incorreto, inconsistente ou intermitente dos anticoncepcionais, resultando em gravidezes não desejadas (71). Os serviços de planejamento familiar de boa qualidade são seguros e eficazes porque:

• Oferecem uma gama de métodos que o programa pode prestar com segurança porque conta com os recursos humanos, técnicos e financeiros para fazê-lo;

• Informam integralmente os clientes sobre os métodos, inclusive seus efeitos colaterais;

• Examinam a condição médica dos clientes para determinar se devem receber os serviços;

• Ajudam os clientes a escolherem por conta própria os métodos que mais se ajustam às suas circunstâncias individuais;

• Ensinam os clientes a utilizar os métodos corretamente; e

• Dão suporte aos clientes quando estes se deparam com problemas ou decidem trocar de método (53, 136, 153, 210, 333, 338, 388).

Maior satisfação do cliente e continuidade do uso de anticoncepcionais. Um bom atendimento atrai, satisfaz e mantém os clientes por oferecer-lhes os serviços, suprimentos, informação e suporte emocional de que eles necessitam para satisfazer suas metas reprodutivas (388). Por exemplo, entrevistas feitas com clientes no Chile mostraram que os serviços clínicos de boa qualidade reduziam os temores dos clientes, aumentavam sua confiança no atendimento recebido e geravam lealdade à clínica (376). Por outro lado, um atendimento deficiente desestimulava as mulheres a buscar os serviços de planejamento familiar e constituía uma das razões pelas quais abandonavam o uso do planejamento familiar (400). (Veja Foto 3)

Os estudos demonstram que os serviços de qualidade estimulam as pessoas a continuar a usar a anticoncepção quando querem evitar a gravidez. Por exemplo, na China, as mulheres que tinham maior probabilidade de continuar a usar anticoncepcionais injetáveis eram aquelas que haviam recebido uma orientação integral sobre o funcionamento do método e sobre seus efeitos colaterais. Somente 11% das mulheres que recebiam uma boa orientação abandonavam o método depois de um ano, comparado com 42% das mulheres que recebiam uma orientação de menor qualidade (208).

Nas Filipinas, entre os clientes de planejamento familiar da província de Bukidnon, as mulheres tinham maior probabilidade de continuar a usar o método escolhido se achavam que o profissional que as atendia era simpático, se estavam satisfeitas com os serviços e se tinham sido informadas sobre as vantagens e os efeitos colaterais dos vários métodos (321). Em Bangladesh, perguntou-se a mulheres da área rural se os assistentes comunitários que as atendiam eram compreensivos, sensíveis às necessidades de privacidade das mulheres, confiáveis, simpáticos e informativos. As mulheres que demonstravam ter recebido um bom atendimento — conforme se detectava pelas respostas que davam às questões mencionadas — tinham 27% mais de probabilidade de adotar um método de planejamento familiar e 72% mais de probabilidade de continuar a usar o método por até 30 meses do que as mulheres que achavam ter recebido um atendimento deficiente (195).

Outros estudos constataram que um atendimento deficiente explica porque algumas pessoas interrompem o uso do planejamento familiar. Em geral, as pesquisas demonstram que um atendimento médico deficiente desagrada as clientes, as desestimula a buscar o atendimento e a voltar para obter outros serviços, além de as induzir a trocar de médico (126, 183, 214). Clientes de planejamento familiar poderão interromper o uso de um método ou até abandonar totalmente o planejamento familiar:

• se não for explicado o uso do método e ocorrer uma gravidez não intencional (20, 71, 111, 120, 147, 152, 201, 358, 368, 369);

• se não forem explicados antecipadamente os possíveis efeitos colaterais, ou se ocorrerem efeitos colaterais e eles não forem tratados ou controlados adequadamente (71, 111, 128, 152, 201, 208, 267, 312, 358, 368, 369, 400);

• se o programa ficar sem suprimentos (71, 152);

• se os profissionais tratarem os clientes de forma grosseira (369);

• se os clientes não puderem obter o método que prefeririam (283).

Uso ampliado dos métodos anticoncepcionais. A qualidade do serviço pode influenciar a prevalência de uso dos anticoncepcionais? A evidência é limitada a esse respeito, sobretudo porque ainda não se chegou a um acordo sobre como medir a qualidade da prestação dos serviços (64, 76, 154). Por exemplo, no Brasil, Marrocos e Peru, os problemas metodológicos frustraram as tentativas de associar os níveis de uso de anticoncepcionais com a qualidade dos serviços (51, 146, 247, 250).

No entanto, um estudo mais recente feito no Peru sugere que a qualidade dos serviços realmente tem influência nos níveis de uso de anticoncepcionais em uma determinada área (248, 250). As mulheres que informaram às Pesquisas Demográficas e de Saúde (DHS) que desejavam evitar a gravidez foram abordadas novamente 29 meses depois para saber se tinham se engravidado (248). Constatou-se que a gravidez não planejada era duas vezes mais comum entre as mulheres que viviam em áreas onde os serviços eram de baixa qualidade, 22% e 11%, respectivamente. A qualidade foi avaliada segundo uma combinação de oito indicadores que incluíam opção de anticoncepcional, tendenciosidade do profissional de saúde, treinamento do profissional, informação aos clientes e privacidade. Outros estudos ligaram o fato de a pessoa usar anticoncepcionais a vários aspectos específicos da qualidade do atendimento, incluindo a profundidade da orientação (71, 346, 347), o fato de a pessoa receber ou não o método que preferia (283) e a disponibilidade de serviços (24, 359).

Maior satisfação do profissional de saúde em seu trabalho. O profissional de saúde se satisfaz muito mais em seu trabalho, tanto pessoal como profissionalmente, quando pode oferecer um serviço de qualidade e comprovar o valor do seu trabalho (393). Por exemplo, em Uganda, os profissionais de saúde, tanto em clínicas como em bases comunitárias, concordaram que os aspectos mais positivos de seu trabalho eram poder ajudar as pessoas e contar com o reconhecimento da comunidade que recebia seus serviços (150).

Levanta-se o moral dos profissionais de saúde quando se lhes concedem poderes para resolver problemas e aprimorar o serviço prestado, como o fazem muitos métodos de aperfeiçoamento da qualidade (219, 242, 266). Por exemplo, os programas que delegavam aos profissionais de saúde o poder para dar suas próprias soluções aos problemas locais acabaram reduzindo as ausências dos funcionários no trabalho, em Uganda (278) e aumentaram a motivação do pessoal em Níger (272). Em troca, se os membros do pessoal de saúde sentem que as condições impedem que ofereçam um atendimento de boa qualidade, é mais provável que desanimem e dediquem quase todos os seus esforços a outros trabalhos (375).

Melhor reputação e competitividade do programa. Os programas que têm a reputação de prestar serviços de boa qualidade atraem e retêm mais clientes e tornam-se mais competitivos na prestação de serviços. Por exemplo, no hospital regional de Kigoma, na Tanzânia, a quantidade de mulheres que foram admitidas para dar à luz aumentou em 25% depois que a comunidade reconheceu que a qualidade dos serviços de saúde materna havia melhorado (233). Uma cliente de uma clínica de saúde materno-infantil no Chile disse tudo em poucas palavras: “As pessoas vão sempre procurar os lugares onde são melhor atendidas” (376). Mesmo onde não existem muitos profissionais de saúde para escolher, os clientes podem optar por usar métodos tradicionais de menor eficácia ou não usar planejamento familiar.

Os programas que constantemente prestam bons serviços melhoram as percepções das pessoas com relação ao planejamento familiar moderno e aos serviços de saúde em geral, passando uma imagem mais positiva do próprio programa. De forma inversa, se a qualidade for deficiente, as pessoas podem começar a pensar que o uso de anticoncepcionais implica normalmente em problemas graves. Por exemplo, um estudo realizado no Nepal constatou que as infecções graves que surgiam depois da esterilização e inserção do DIU eram tão comuns que os habitantes do povoado achavam que eram um efeito secundário característico dos métodos anticoncepcionais modernos e não o resultado de um atendimento deficiente (341).

Garantia de acesso aos serviços. A maioria dos programas de saúde e planejamento familiar são oferecidos dentro da premissa de que as pessoas têm o direito fundamental de receber um atendimento de saúde (371). Em muitos países, os governos são responsáveis por garantir que todos tenham acesso aos serviços de saúde (387). Os governos também assumem a responsabilidade reguladora de proteger os clientes contra quaisquer danos causados por um atendimento deficiente, especialmente se os prestadores de serviços são funcionários do governo (269). As associações de planejamento familiar e demais provedores não governamentais também procuram garantir o acesso universal aos serviços de saúde (159, 160).

A qualidade do atendimento está intimamente vinculada à acessibilidade. Garantir o acesso aos serviços significa ter atendimento de boa qualidade e custo acessível onde e quando for mais conveniente para o público. O acesso é muito mais que a proximidade de uma instalação de saúde ou de um profissional de saúde. Quando uma unidade de saúde não conta com pessoal capacitado em número suficiente, não mantém um horário regular, sofre de escassez de suprimentos, cobra preços altos ou bloqueia o atendimento com barreiras médicas desnecessárias, a comunidade não tem acesso adequado aos serviços (41). Quando se melhora a qualidade dos serviços, os programas têm maior chance de atingir a meta de alcançar a disponibilidade universal dos serviços.

A Boa Qualidade pode Custar Menos

Em lugares onde não se dispõe de muitos recursos, a boa qualidade pode parecer um luxo inacessível (154, 252, 398). Muitas vezes, os gerentes acham que melhor atendimento é sinônimo de custo mais alto e, portanto, redução do número de clientes. Não há dúvida que certos projetos de grande porte contam com orçamentos amplos para melhorar a qualidade dos serviços de planejamento familiar e de outros serviços de saúde reprodutiva nos países em desenvolvimento. Mas a qualidade não é determinada somente pelos recursos disponíveis, mas também pela forma com que esses recursos são utilizados (49, 154, 269). Além do mais, um atendimento deficiente também repercute negativamente nos seus próprios custos, pois limita a quantidade de clientes, desperdiça os recursos e restringe as receitas. A boa qualidade evita esses custos. (Veja Foto 4)

O fato de ter abundância de recursos não garante, por si só, a alta qualidade. Por exemplo, pesquisas realizadas nos Estados Unidos constataram altos índices de erro na prestação de serviços de saúde (49, 206). Os clientes que recebem serviços de saúde nos EUA revelam muitas das mesmas causas de insatisfação dos clientes de países com menos recursos, entre elas o relacionamento insatisfatório entre médicos e clientes e a transmissão de informação inadequada (31, 85, 212, 304).

Eficácia e distribuição. Quando os gerentes dos serviços utilizam o equipamento, o pessoal e as instalações existentes com maior eficácia, conseguem aumentar o número de pessoas atendidas, sem necessidade de recursos adicionais (109, 375). Por exemplo, em uma instalação de saúde da Jordânia, depois que uma equipe de garantia de qualidade conseguiu reduzir a quantidade de vacinas que eram desperdiçadas, foi possível aumentar em 5% a quantidade de vacinas administradas e reduzir em 25% a quantidade de vacinas encomendadas (87).

Com o tempo, algumas melhorias da qualidade acabam cobrindo seus próprios custos (42, 73, 243). No Programa de Doenças Infecciosas da Ásia Central, os profissionais de saúde receberam treinamento para tratar adequadamente a enfermidade respiratória aguda (ERA) e a diarréia. Quando voltaram ao trabalho de campo depois do treinamento, os gastos gerais com medicamentos reduziram-se imediatamente, pois passaram a receitar um número menor de medicamentos para cada caso e foram necessários menos antibióticos e injeções. Entre os serviços de saúde do Kirquizistão, o custo médio de tratamento foi reduzido em 78% por caso de pneumonia, 59% para outras ERA e 64% para a diarréia, mesmo tendo o custo dos medicamentos aumentado significativamente durante o mesmo período (158).

Muitas vezes, os recursos não são utilizados plenamente nas unidades de saúde. Por exemplo, avaliações feitas em cinco países africanos descobriram que os materiais de comunicação disponíveis eram utilizados com menos de 25% dos clientes e, na maioria das instalações, os poucos clientes que procuravam serviços de planejamento familiar e de saúde materno-infantil não eram suficientes para manter ocupados os profissionais de saúde (125). Nesse tipo de instalação, são grandes as oportunidades para melhorar os serviços sem incorrer em custos adicionais (257).

Melhorias de baixo custo. Ao modificar as atitudes dos prestadores de serviços ou reorganizar a prestação de serviços, pode-se melhorar a qualidade a um custo relativamente baixo, sem necessidade de utilizar pessoal ou equipamento adicional (336). Por exemplo, o fato de os prestadores de serviços tratarem os clientes com respeito (154, 185) ou de os funcionários levarem a cabo um processo eficaz de inscrição e pagamento não representa nenhum custo adicional (60). Esse tipo de mudança exige treinamento e supervisão, mas os programas de saúde já estão pagando pelo treinamento e supervisão como parte dos custos básicos implicados.

Às vezes um atendimento viável e de boa qualidade significa escolher a tecnologia apropriada. Por exemplo, mesmo que o programa não possa comprar seringas descartáveis ou autoclaves para a esterilização a vapor, pode-se evitar as infecções ao exigir que todo o pessoal lave as mãos cuidadosamente, submeta o instrumental à desinfecção de alto nível (DAN) e ferva as luvas cirúrgicas em uma panela de pressão (241).

Eliminação de custos desnecessários. Ao evitar lesões, infecções e gravidezes não desejadas, o atendimento de boa qualidade está eliminando os altos custos de acompanhamento das clientes afetadas (109, 269). Por exemplo, no estado de Oyo, na Nigéria, as deficiências em termos de orientação, detecção sistemática de enfermidades e prevenção de infecções fizeram com que muitas das usuárias do DIU tivessem que voltar às clínicas para receber explicações sobre os efeitos colaterais, para tratar as infecções com antibióticos e analgésicos ou para voltar a colocar os DIU que tinham sido expulsos (293). Essas visitas inevitáveis são custosas tanto para os programas como para as clientes, as quais provavelmente terão que faltar ao trabalho e pagar pelo transporte para chegar à instalação de saúde (275). O atendimento deficiente também pode provocar ansiedade, dor e sofrimento.

Mesmo que os problemas acarretados não impliquem em custos de acompanhamento, o atendimento inadequado acarreta um desperdício de dinheiro (293). Por exemplo, uma análise sobre o custo do uso de anticoncepcionais orais, feita no Brasil em 1995, detectou que o custo por cada cliente bem atendida foi menor em uma clínica do que nas farmácias, apesar do custo geral por cliente ter sido mais alto: US$34, em comparação com US$24 (ao ano). Muitas das clientes das farmácias não estavam medicamente qualificadas para tomar a pílula e a maioria não estava satisfeita com a informação que havia recebido. Em troca, no Coletivo Feminista de Sexualidade e Saúde, uma ONG de São Paulo, todas as clientes que tomavam a pílula eram usuárias aprovadas e 75% delas estavam satisfeitas com a informação que haviam recebido. Se excluirmos as clientes que não foram bem informadas ou que não tinham aprovação médica para tomar a pílula, o custo anual da prestação de serviços em uma clínica a uma usuária bem informada e aprovada clinicamente para tomar a pílula foi de US$46 ao ano, comparado com US$200 nas farmácias (83).

A qualidade atrai receitas. O melhoramento da qualidade pode atrair mais clientes, ajudar os programas a aumentar receitas e atrair apoio financeiro. O oferecimento de serviços de boa qualidade permite a alguns programas cobrar ou aumentar as tarifas das usuárias (7). As clientes estão dispostas a pagar mais do que já pagam pelos serviços, desde que estejam convencidas de que são serviços de melhor qualidade (7, 275, 299, 394, 396, 397). Em troca, quando a qualidade dos serviços é deficiente e as clientes têm outras opções (inclusive a de não buscar atendimento), as clientes abandonam os serviços, fazendo com que diminua ainda mais o apoio financeiro aos mesmos, o que reduz a qualidade (157).

Quer os programas cobrem ou não tarifas pelos serviços, uma melhor qualidade atrai mais clientes e pode reduzir os custos por cliente. Por exemplo, a Coalizão de Bangladesh pela Saúde da Mulher passou a atrair muito mais mulheres ao oferecer serviços de boa qualidade. O alto volume de clientes permitiu que o programa distribuísse seus custos fixos entre mais clientes, e esse custo mais baixo por cliente permitiu atender mais pessoas (185).

Population Reports is published by the Population Information Program, Center for Communication Programs, The Johns Hopkins School of Public Health, 111 Market Place, Suite 310, Baltimore, Maryland 21202-4012, USA A Importância da Qualidade

Publicado por:  Inês  S. Folador Voievoda

Visita dos Acadêmicos do curso de Administração-FAE à fábrica da VOLVO em Curitiba-PR

 

Os Acadêmicos do Curso de Administração 6º e 7º semestre, juntamente com os professores Cláriston e Élio e o coordenador do curso Wagner Bueno tiveram a oportunidade de conhecer no dia 22/04/2010 a fábrica da Volvo do Brasil.
         Foram vistos todos os processos da fabricação de caminhões,a linha de montagem, pintura, acabamento entre outros.
         A visita foi um sucesso a qual nos proporcionou muito conhecimento.

Publicado por: Franciane Braga

Visita dos Acadêmicos de Administração da Fae na empresa Coopercarga Logística – Curitiba/PR

A Coopercarga Logística é uma empresa de transportes que opera com qualidade, tecnologia e compromisso com os clientes. A visita nos mostrou  processos logísticos de grande qualidade que agregou muito valor aos conhecimentos já obtidos em sala de aula.

 

Publicado por: Franciane Braga

O Profissional de Logística

 

Por Nyssio Ferreira Luz

06/01/2010

O advento da globalização coadjuvado pelo desenvolvimento da tecnologia da informação acirrou a competição entre as empresas e profissionais. O aumento da demanda dos clientes por níveis de serviços cada vez mais elevados leva as organizações a efetuarem suas operações com maior eficiência e eficácia. A logística, que até recentemente era tratada como centro de custos, passa a ser gerida como centro de resultado nas empresas líderes e nas de classe mundial, deixando a pecha de “vilão” e passando a “mocinho”.

Essa mudança de cenário obviamente foi orquestrada e operada por profissionais, dentre os quais o de logística, que passou a ser requisitado a opinar sobre as decisões estratégicas da empresa e até mesmo participar de sua formulação. Além desta participação no nível estratégico, ele teve suas responsabilidades aumentadas também no nível operacional, na medida em que passou a “enxergar” toda a extensão das cadeias de distribuição de suas áreas de negócio.

No contraponto destas mudanças está a competência do profissional de logística, que passa pela sua formação acadêmica e pela sua experiência. No Brasil, a grande maioria destes profissionais não tem a formação acadêmica adequada para suportar este novo espectro de responsabilidades. Some-se a isto que a consciência da maioria dos nossos empresários ainda está muito aquém no que diz respeito a entender, valorizar, apoiar o crescimento, capacitar e remunerar adequadamente estes profissionais.

Assim a capacitação do profissional de logística é proporcionada em número bastante reduzido pelas empresas líderes, ou pelos próprios profissionais na busca constante do aprimoramento. No primeiro caso trata-se de um grupo seleto de empresas que vêm no profissional de logística o seu valor adequado e, portanto, investem em sua formação. No segundo caso, os profissionais procuram por mais conhecimentos, têm grandes dificuldades em aplicá-los em suas empresas e quase sempre buscam novas opções de trabalho, por não serem reconhecidos. Ë comum ouvirmos a argumentação do empresário míope que afirma não investir na capacitação de seus empregados, com receio de perdê-los para a concorrência, numa desculpa velada para não valorizá-los.

Da mesma forma que as empresas desenvolvem técnicas de retenção de clientes, é fundamental que adotem técnicas para a retenção de seus talentos humanos, dentre as quais o apoio irrestrito a capacitação merece destaque. Usar de argumentos frágeis para não investir na capacitação de talentos é o mesmo que enxergar a Logística como atividade meramente responsável pelas atividades operacionais de transportes e armazenagem.

Nyssio Ferreira Luz – nyssio@ibralog.org.br é Diretor Presidente do IBRALOG. Formado em Engenharia Mecânica pela UFMG com especializações em Projetos Industriais, Gestão de Materiais, Manutenção Industrial e de Equipamentos Móveis, Suprimentos e Logística Empresarial.

 Publicado por: Franciane Braga

 

INDICADORES LOGÍSTICOS

 

Por Hélio Meirim

08/05/2010

Junto com meus alunos , estamos estudando a importância dos indicadores de desempenho na área de Logística.

Como a área de Logística é uma área prestadora de serviços, devemos sempre estar medindo o desempenho, pois somente assim temos a oportunidade de atuar nos desvios que possam estar ocorrendo.

Os principais indicadores usados em logística devem ter foco em:

* Atendimento de pedidos
* Gestão de Estoques
* Produtividade do Armazém e da Equipe
* Desempenho de Transportes

No entanto, com base no que venho tendo a oportunidade de aprender ao longo dos anos, gostaria de deixar algumas dicas para os que desejam implementar indicadores logísticos em suas organizações: Vamos a elas:

* Verifique muito bem o objetivo do indicador. Medir só para ter um indicador sem ter nenhuma ação para tomar não vale de nada;
* Identifique se o indicador agregar valor ao cliente. Muitas vezes vejo empresas com centenas de indicadores que existem para atender alguma “vaidade” do gestor;
* Reduza o número de indicadores de gestão. Acompanhe os VITAIS. É impossível gerenciar bem dezenas de indicadores;
* Avalie as fontes de dados que servem de base para geração dos indicadores. Se as fontes não forem confiáveis, suas decisões não serão adequadas;
* Divulgue, sempre que possível, o resultado dos indicadores para toda a equipe (uma boa forma é o quadro de gestão a vista).
* Se seus indicadores são relacionados a desempenho de fornecedor, explique a ele (fornecedor) os critérios de avaliação e as políticas de ônus e bônus caso hajam;
* Procure estabelecer indicadores para os níveis estratégicos (números mais macro), níveis táticos (mais detalhados) e nível operacional (mais detalhe ainda);
* Procure automatizar o máximo possível a geração e avaliação dos indicadores. Manusear dados normalmente geram problemas;

Para finalizar gostaria de deixar aqui um ditado que carrego comigo a muito tempo. Ele diz que “medir é importante pois não se mehora o que não se mede”. Logo, precisamos sempre ter indicadores para entendermos onde estamos, onde desejamos chegar e o que precisamos fazer para chegar lá.

Um forte abraço,

Hélio Meirim é Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial, tendo MBA em Marketing, Logística, Análise de Sistemas e Docência Superior. Atuou por mais de 15 anos, como executivo de Logística, em empresas nacionais e multinacionais tendo desenvolvido projetos no Brasil, Chile, México, Estados Unidos, Portugal e Espanha. É Consultor da HRM Logística e Professor Universitário em cursos de MBA, Pós-Graduação e Graduação.
 

Publicado: por Franciane Braga

A IMPORTÂNCIA DE ENTENDER O CONSUMIDOR

 

A alta competitividade dos tempos atuais exige que gestores de marcas e produtos tenham uma visão aprofundada dos agentes e dos fatores condicionantes do mercado onde atua e, somado a isso, seja capaz de utilizar como parte integrante de suas estratégias, as percepções dos consumidores a respeito do seu produto.

O conhecimento do que pensa, sente e deseja o consumidor é componente fundamental para subsidiar a tomada de decisão e sem esse norte é muito mais difícil obter resultados satisfatórios nos negócios.

Esse conhecimento deve advir de pesquisa, realizada de forma metodológica e cientifica. Levantamentos pouco sistemáticos e conhecimento informal não são suficientes. É preciso que a pesquisa de marketing seja realizada para auxiliar o executivo a compreender melhor seu ambiente e, desta forma, contribuir para que suas decisões sejam um pouco mais seguras. “Mais seguras” porque riscos sempre vão existir, mas a pesquisa é capaz de direcionar a decisões e minimizar riscos.

No entanto, quando se conhece o que pensa o consumidor sobre sua marca e produto há a oportunidade de se enfatizar o que lhe agrada e, modificar o que ele não gosta e, se possível, surpreendê-lo. Para isso, deve haver também humildade por parte do gestor, para reconhecer que a opinião que vale não é a sua ou de sua equipe, mas uma soma da percepção dos profissionais de mercado e das percepções dos clientes.

É verdade que levar em conta as percepções do consumidor pode significar ajustes que muitas vezes exigem esforços da empresa, mas esse parece um bom caminho para se alcançar o sucesso, por meio do estabelecimento de um diálogo permanente entre as características do produto, e da marca, e os desejos dos consumidores.

Há inúmeros sucessos de mercado obtidos através de estratégias desenvolvidas a partir do que pensa e quer o consumidor. Para ilustrar temos o sucesso recente da bebida da H20H!, que foi desenvolvido com base em informações de mercado, em resposta à demanda do consumidor por uma bebida gostosa com apelo de saudabilidade. Do mesmo modo, vale citar o sucesso do automóvel Fox , que foi desenvolvido a partir de diversas pesquisas com o objetivo de entender e atender o que o consumidor de carros almejava.

A pesquisa pode também monitorar as ações de marketing e promoção e estabelecer o rendimento dessas ações. Monitoramento que não só ajuda a compreender as reações dos consumidores, como também oferece subsídios para o desenvolvimento de novas ações mercadológicas e descobertas de novas oportunidades.

A empresa tem mais chance de sucesso quando ela está em sintonia com o mercado e o consumidor. E a pesquisa sistemática é um caminho seguro para obter essa sintonia. Para conseguir obter o sucesso e o objetivo esperado as organizações devem entender o que os clientes pensam em relação a empresa. Conhecer os fatores determinantes para a decisão de compra através de uma pesquisa é de fundamental importância para conseguir saber e  melhorar os fatores menos citados pelos clientes. Dessa forma as empresas que agregam valor ao cliente e sempre trabalham para a fidelização do mesmo estarão um passo a frente da concorrência aumentando sua rentabilidade.

 Editado por: Ione Almeida

Publicado por: Tânia M. Kozak

Ferramentas da Produção Enxuta.

Origens da Produção Enxuta – um pouco de história

O local de nascimento da Produção Enxuta

A Toyota é comumente denominada de a mais japonesa das companhias automobilísticas do Japão. Sua família fundadora, os Toyoda, teve êxito inicialmente no ramo de maquinaria têxtil, em fins do século XIX, desenvolvendo teares tecnicamente superiores. No final dos anos 30, instada pelo governo, a companhia iniciou-se na indústria de veículos motorizados, especializando-se em caminhões militares. Após a guerra, Toyoda resolveu firmemente ingressar na fabricação em larga escala de carros e caminhões comerciais, porém deparou com uma série de problemas:

1. O mercado doméstico era limitado, demandando vasta gama de veículos: carros de luxo para autoridades governamentais, caminhões grandes, caminhões pequenos para os agricultores menores e carros pequenos adequados para as cidades populosas e para o alto custo do combustível no Japão.

2. a força de trabalho nativa no Japão, conforme a Toyota e outras firmas logo constataram, já não mais estava propensa a ser tratada como custo variável ou peça intercambiável. Ainda mais, as novas leis trabalhistas introduzidas pela ocupação norte-americana fortaleciam significativamente a posição dos trabalhadores na negociação de condições mais favoráveis de emprego.

3. A economia do país, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas comerciais, sendo quase impossível a compra maciça de tecnologias de produção ocidentais mais recentes.

4. O mundo exterior estava repleto de imensos produtores de veículos motorizados, ansiosos por operarem no Japão, e dispostos a defenderem seus mercados consagrados contra as exportações japonesas.

Essa última dificuldade provocou uma resposta do governo japonês, que logo proibiu investimentos externos diretos na indústria japonesa. Tal proibição foi vital para a Toyota na conquista de um lugar ao sol no ramo automobilístico. Além disso, o governo quase avançou demais. Depois que a proibição da propriedade estrangeira e a imposição de elevadas tarifas alfandegárias encorajaram um grupo de firmas japonesas a ingressarem na indústria automobilística no início dos anos 50, o Ministério do Comércio Exterior e Indústria do Japão (MITI) teve outras intenções. O MITI acreditava que o primeiro requisito de uma indústria automobilística internacionalmente competitiva seria uma escala de produção elevada, propondo assim uma série de planos para fundir as doze embrionárias companhias numa espécie de “Duas Grandes”ou “Três Grandes”japonesas, para concorrerem com as Big Three de Detroit. As companhias assim surgidas deveriam se especializar em diferentes tamanhos de carros, evitando a competição doméstica “excessiva” e aumentando a escala de produção, para seus preços se tornarem competitivos nos mercados exportadores.

E se tais planos tivessem tido sucesso? A indústria japonesa teria crescido bastante de início, mas provavelmente compartilharia o destino da atual indústria automobilística coreana. Ou seja, à medida que os baixos salários fossem gradualmente desaparecendo, os novos produtores japoneses, sem novidades a oferecer em técnicas de produção e com limitada competição doméstica, teriam se tornado “mais um” na indústria automobilística mundial. Talvez tivessem conseguido proteger seu mercado doméstico , mas não representariam nenhuma ameaça a longo prazo às firmas consagradas do resto do mundo usando de mesmas técnicas.

Em vez disso, a Toyota, a Nissan e outras companhias desafiaram o MITI, e partiram para se tornarem produtores automobilísticos completos, com uma gama de novos modelos. O principal engenheiro de produção da Toyota, Taiichi Ohno, logo percebeu que empregar as armas de Detroit – e seus métodos – não servia a sua estratégia. Os métodos da produção artesanal constituíam uma alternativa bem conhecida, mas pareciam levar a lugar nenhum, se a intenção da companhia fosse fabricar produtos para o mercado de massa. Ohno sabia que precisava de um novo enfoque e o encontrou. Este conjunto de técnicas de produção e administração da empresa foi denominado de Produção Enxuta.

Princípios da Produção Enxuta

A Produção Enxuta parte do princípio que existem sete tipos de desperdícios dentro da empresa os quais devem ser atacados e eliminados. Estes desperdícios segundo Gianesi & Corrêa, são:

• Desperdício de superprodução: provém, em geral, de problemas e restrições do processo produtivo, tais como altos tempos de preparação de equipamentos, induzindo à produção de grandes lotes; incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que o necessário; falta de coordenação entre as necessidades (demanda) e a produção, em termos de quantidades e momentos; grandes distâncias a percorrer com o material, em função de um arranjo físico inadequado, levando à formação de lotes para movimentação, entre outros. Desse modo, a filosofia Enxuta sugere que se produza somente o que é necessário no momento e, para isso, que se reduzam os tempos de set up, que se sincronize a produção com a demanda, que se compacte o layout da fábrica, e assim por diante.
• Desperdício de material esperando no processo: resulta na formação de filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. A sincronização do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produção contribuem para a eliminação deste tipo de desperdício.
• Desperdício de transporte: encaradas como desperdícios de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da elaboração de um arranjo físico adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas. Além disso, custos de transporte podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso.
• Desperdício de processamento: é comum que os gerentes se preocupem em como fazer algo mais rápido, sem antes questionar se aquilo deve realmente ser feito. Nesse sentido, torna-se importante a aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor, que consistem na simplificação ou redução do número de componentes ou operações necessários para produzir determinado produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto é candidato a investigação e eliminação.
• Desperdício de movimentação nas operações: aqui, justifica-se a importância das técnicas de estudo de tempos e métodos, pois a Produção Enxuta é um enfoque essencialmente de “baixa tecnologia”, apoiando-se em soluções simples e de baixo custo, ao invés de grandes investimentos em automação. Ainda que se decida pela automação, devem-se aprimorar os movimentos para, somente então, mecanizar e automatizar. Caso contrário, corre-se o risco de automatizar o desperdício.
• Desperdício de produzir produtos defeituosos: produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros.
• Desperdícios de estoque: significam desperdícios de investimento e espaço. A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se, por conseqüência, os desperdícios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção, sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se as flutuações de demanda, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos.

As metas colocadas pela produção Enxuta em relação aos vários problemas de produção são:

• zero defeitos;
• tempo zero de preparação (set up);
• estoque zero;
• movimentação zero;
• quebra zero;
• lead time zero;
• lote unitário (uma peça).

Para eliminação destes desperdícios e alcance das metas estabelecidas a Produção Enxuta lança mão de um conjunto de técnicas e ferramentas. Algumas dessas são

1. Value Stream Mapping – O Mapa do Fluxo de Valor
2. Mapeamento das atividades do Processo e Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos
3. Layout Enxuto
4. Técnicas de Formação de células
5. Sistema kanban de controle da produção
6. Cinco elementos da manufatura enxuta.

http://www.numa.org.br

Publicado por Rita Klesse

Modelo de Excelência ®

Modelo de Excelência da Gestão®
Uma visão sistêmica da gestão organizacional

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado  em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito critérios. São eles:

Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

 A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama  acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).

O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para consquistar e reter esses clientes.

Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente.

De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.

As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA.

As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência.

Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores.

Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas.

Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A).

Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.

Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 18 representam os aspectos de enfoque e aplicação, e 6, os resultados.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.mht

Publicado por:                                                                                                                         Inês  S.  Folador Voievoda

Investir em pessoas é um bom negócio

 

           

O Brasil e o mundo vêm enfrentando diversas mudanças, as quais influenciam diretamente as pessoas e o trabalho. As empresas lutam cada vez mais por processos que as coloquem em um patamar de competitividade mantendo-as no mercado, o que exige ainda mais de seus colaboradores. Os custos foram reduzidos ao máximo, as estruturas foram modificadas e as horas trabalhadas aumentaram.            

Em contrapartida as pessoas também estão mais exigentes. Elas não querem apenas um bom salário, querem ser valorizadas e reconhecidas pelo seu potencial.            

A cada dia, mais empresas estão descobrindo que o seu maior patrimônio são seus colaboradores internos, ou seja, as empresas estão aprendendo que valorizar seu pessoal é investimento e não custo.           

O investimento em pessoas tem trazido para as empresas lucro e competitividade permitindo o crescimento e o desenvolvimento das mesmas.

Neste sentido conhecer os conceitos de capital intelectual e a sua influência nos resultados das organizações empresariais torna-se necessário nesse mundo cada vez mais globalizado, informatizado e competitivo que se vive, enfim, o capital humano é que o há de mais valioso dentro de uma empresa.

Pelos fatores que envolvem ao redor das organizações avaliou-se que o melhor investimento é o capital intelectual de seus colaboradores impactando com investimentos, mas que trazem retorno e desenvolvimento da empresa, outro fator importante é o maior tempo, comprometimento e a valorização por parte dos funcionários.

  Editado por: Maurício Faria Cardoso

Publicado por: Tânia M. Kozak

O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO.

O Sistema Toyota de Produção é um sistema bem conhecido desenvolvido pela Toyota, que abrange sua filosofia e práticas de gestão. This system is a precursor of the lean manufacturing system. Este sistema é um precursor do sistema de manufatura enxuta. The Toyota Production System was developed by Taiichi Ohno, Shigeo Shingo and Eiji Toyoda between 1948 and 1975. O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido por Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e Eiji Toyoda, entre 1948 e 1975. The system was originally called Just In Time Production and it drew on the work of W. Edwards Deming and Henry Ford. O sistema foi originalmente chamado Just In Time Produção e chamou o trabalho de W. Edwards Deming e Henry Ford.

The main objectives of the Toyota Production System are to design out overburden and inconsistency and eliminate waste. Os principais objetivos do Sistema de Produção da Toyota são a sobrecarga de design e de incoerência, eliminar o desperdício. A process is designed the is capable of delivering the required results smoothly by designing out inconsistencies. Um processo é projetado é capaz de produzir os resultados necessários sem problemas projetando para fora inconsistências. The process must be as flexible as necessary without stress since this generates waste. O processo deve ser tão flexível quanto necessário, sem stress já que este gera resíduos. The tactical improvements of waste reduction and elimination of inconsistencies are valuable. As melhorias táticas de redução de resíduos e eliminação de inconsistências são valiosas.

Seven kinds of waste are addressed by the Toyota Production System: over production, motion of the operator or machine, waiting of the operator or machine, conveyance, processing, inventory of raw material and correction such as reworking and scrap. Sete tipos de resíduos são abordados pelo Sistema Toyota de Produção: Produção mais, o movimento do operador ou à máquina, à espera do operador ou máquina, transmissão, processamento, estoque de matérias-primas e correção, tais como retrabalho e desperdícios. The removal of waste has dominated the thinking of many when they look at the effects of the system, because it is the most familiar of the three objectives to implement. A remoção de resíduos tem dominado o pensamento de muitos quando olham para os efeitos do sistema, porque é o mais conhecido dos três objectivos a implementar. Many times the system is implemented to remove inconsistencies and overburdens without specially focusing on waste, but yet waste is driving out of the process due to the two other objectives. Muitas vezes, o sistema é implementado para eliminar as incoerências e sobrecarrega sem centrado especialmente em matéria de resíduos, mas ainda está dirigindo resíduos fora do processo devido a dois outros objetivos.

The Toyota Production System is the most responsible for having made Toyota the company it is today. O Sistema Toyota de Produção é o maior responsável por ter feito a empresa Toyota é hoje. Toyota did not receive its inspiration in the concept by visiting the Ford production line, but by visiting a supermarket. Toyota não receber a sua inspiração no conceito visitando a linha de produção da Ford, mas por uma visita a um supermercado. A delegation from Toyota visited the United States in the 1950s and toured several Ford plants but found the methods not very effective. Uma delegação da Toyota visitou os Estados Unidos na década de 1950 e percorreu várias fábricas da Ford, mas encontrou a métodos não muito eficaz. They found the large amounts of inventory on the site, uneven work in the factory on most days and large amount of rework at the end of the process to be inefficient. Eles descobriram grandes quantidades de estoque no local, o trabalho irregular em fábrica na maioria dos dias e grande quantidade de retrabalho no final do processo a ser ineficiente.

The group was inspired when they visited a local Piggly Wiggly supermarket and saw how the grocery store only reordered and restocked goods when they had been purchased by customers. O grupo foi inspirado quando visitou um local Piggly Wiggly supermercado e vi como o supermercado apenas reordenados e reabastecido quando as mercadorias tinham sido comprados pelos clientes. Toyota applied this inspiration by reducing the amount of inventory to only a level that their employees would need for small amount of time, then reorder. Toyota aplicou esta inspiração, reduzindo a quantidade de estoque para apenas um nível que os seus empregados que necessitam de pequena quantidade de tempo, então reorganizar. This was the precursor of the Just In Time inventory system. Este foi o precursor do Just In Time sistema de inventário.

Low inventory is key, but an important element of the system is to work intelligently and eliminate waste so that inventory is no longer needed. Baixo estoque é fundamental, mas um elemento importante do sistema é trabalhar com inteligência e eliminar o desperdício para que o inventário não for mais necessária. Many American businesses set out to attack high inventory levels based on the success of the Toyota system, without understanding the underlying philosophy and led to their failure. Muitas empresas americanas estabelecidas para atacar altos níveis de estoque com base no sucesso do sistema Toyota, sem compreender a filosofia subjacente e levou ao seu fracasso.

Fonte do artigo: http://EzineArticles.com/?expert=Christine_M._Breen

Postado por Rita Klesse