Identifiquei o “peixe” como o cliente de uma empresa. Imaginei um pescador que todas as manhãs se prepara para o trabalho, dobrando milimetricamente sua rede de pesca, colocando combustível no barco, conversando com os outros pescadores sobre a fase da Lua (porque ela influencia a atividade pesqueira), preparando seu lanche e saindo em busca do seu cliente, digo, peixe. Nós, profissionais de Marketing, somos exatamente como esses pescadores mas, ao invés de redes, nos armamos de pesquisas, planejamentos, estratégias, informações de mercado e campanhas de comunicação para conseguirmos alcançar nossos clientes (e, de vez em quando, saímos para almoçar).

No final da manhã, o pescador volta com o fruto do seu trabalho. É hora de analisar onde aconteceram os acertos e os erros, avaliar os resultados, identificar o que precisa melhorar e, principalmente, buscar uma nova forma de, na próxima vez em que voltar ao mar, conseguir peixes de melhor qualidade. Como um pescador bastante experiente, ele sabe que nem sempre o barco cheio de peixes pequenos é a melhor solução para o negócio. Melhor, sim, é a possibilidade de pescar menos peixes, mas bem maiores e que atendam às expectativas de quem vai comprar a mercadoria. Semelhança? Meça o CUSTO de manutenção de seus clientes, e descobrirá que, no seu barco, existem muitos “peixes pequenos”. Vale a pena investir neles? Vale a pena utilizar suas iscas mais valiosas para, logo depois, ter que se desfazer dos peixinhos porque não dão lucro? Ou é melhor buscar novas ferramentas, dirigir os esforços para aumentar ainda mais o VALOR do seu peixe? Pense nisso.

Voltando ao ditado, mantenha outro olho no gato enquanto cuida do peixe, ou o felino o roubará de você. E você poderá pensar: “Mas o concorrente de um pescador é outro pescador, não o gato, certo?”. Nem sempre. Não são poucas as empresas concorrentes no produto final que se aliam em tecnologia, conhecimento, matéria-prima e, até mesmo, mão de obra nas conhecidas “joint-ventures”. Reduzem os custos, melhoram a qualidade dos seus produtos, conseguem praticar preços mais interessantes aos seus clientes e, de sobra, são beneficiadas por qualquer avanço tecnológico que seja implementado por qualquer uma das partes. Lembra do pescador conversando sobre a Lua com outros pescadores? É uma troca de conhecimento em busca do melhor para todos.

O gato pode não ser um concorrente direto, uma empresa que produza exatemente o mesmo produto que outra, para um mesmo segmento e a um preço semelhante. O gato pode ser aquela empresa que está rondando o seu quintal, como quem não quer nada, juntando informações, conhecendo seus clientes, seguindo seus passos. Ele sabe como você dobra sua rede, qual a melhor isca, horário e local ideais para a prática da pesca e quem são aquelas senhoras bem vestidas que compram com você todas as manhãs. E, quando você menos percebe – ZUPT! – dá o bote, oferecendo um produto nem sempre melhor, mas com uma promessa mais alinhada com os desejos do seu consumidor. Ou seja, seu peixe foi embora.

É vital que as empresas hoje em dia invistam recursos em projetos de CRM para cuidar de seus clientes, mas é importante que se construa também, internamente, uma cadeia de relacionamento e confiança entre empresa, fornecedores e funcionários. A confiança é a melhor forma de se livrar dos gatos.

Cuide do seu peixe. Identifique os que são maiores, os que darão mais lucro, maior retorno sobre o investimento. Tenha iniciativa de identificar e a coragem de se desfazer dos peixes miúdos, que nada mais fazem do que ocupar espaço no barco, desviar sua atenção e aumentar muito o seu trabalho. E, não se esqueça, fique de olhos bem abertos nos gatos do mercado, afugentado-os do seu quintal.

 Ou compre um cachorro!

As organizações devem em primeiro lugar ter um objetivo, um foco em determinado segmento após esta definição as estratégias  para chamar e  fidelizar os clientes devem estar no cotidiano da empresa, buscando diferenciar-se dos demais concorrentes que sempre estarão preparados para apanhar o seu peixe.

Editado por:  João Luís do Amaral  

Publicado por: Tânia

Estamos chegando na reta final das aulas e de mais um semestre, e como combinado segue abaixo o indicador de participação de postagem de artigos no nosso blog durante o semestre.

Abraços a todos!

Rita Klesse

Editado por: Rafael Mauricio Menshhein

Publicado por: Tânia

Essa filosofia que no seu inicio foi voltada a indústria automobilística mostra que as suas ferramentas poderão ser aplicadas em outros processos produtivos com o mesmo êxito. Portanto, reduzir desperdícios é agregar valor ao produto e os clientes não querem pagar pelo desperdício de sua empresa.

A fonte do desperdício é a falta de segurança nos processos produtivos. Essa falta de segurança leva as empresas a atuarem inchadas em estoques. Os estoques escondem os problemas, e quem paga por isso? O cliente. Imaginando que eu seja o cliente, qual o meu papel? O meu papel é desenvolver fornecedores que tenham um processo enxuto. Onde o valor agregado esteja ao menos acima da media nacional que atualmente é 55%.

Toda a empresa tem missão, visão, política de qualidade, política de segurança, política de meio ambiente, mas a maioria delas não tem foco. A palavra foco pode ser interpretada de forma diferente. É comum as empresas iniciarem um trabalho voltado à mentalidade enxuta e espalhar essa idéia pela fábrica toda, geralmente o trabalho se perde antes do primeiro aniversario. Será que isso é foco?

É importante se criar uma base, partindo de um projeto piloto com dados e situações pré-pós Kaisen (melhoria continua), formando uma estrutura organizacional, um exemplo interno de sucesso. Isso sim é foco.

Preparar uma equipe com mentalidade enxuta, é preparar sua empresa para se obter resultados mesmo em momentos de crise.

Escrito por Marcelo Rodrigues da Silva.

Publicado por Rita Klesse

Publicado por: Inês S. Folador Voievoda

Publicado por:

Inês S. Folador Voievoda

1. A Introdução dos Novos 5S no Brasil e o Atual Panorama

Sabe-se hoje que as Atividades 5S foi difundido mundialmente na década de 50 pelo famoso Professor Kaoru Ishikawa através do seu Diagrama de Ishikawa (“Espinha de Peixe”) e os “Sete Instrumentos para o Controle de Qualidade”. Desde então, o 5S é introduzido juntamente com outras atividades como TQC, QCC e ZD para os programas de melhoria da produção em todos os lugares do mundo. No Brasil, as atividades 5S foram introduzidas primeiramente pelas empresas japonesas que se instalaram no Brasil como parte das atividades TQC. As atividades 5S só começaram a receber uma atenção mais específica a partir de 1993 quando o engenheiro-consultor japonês Kenji Nakata iniciou o projeto de difusão do método no Brasil através da cooperação internacional promovida pela JICA (Japan International Cooperation Agency). A atividade de difusão reuniu 23 consultores brasileiros provenientes das entidades receptoras do projeto como o Instituto de Pesquisas Tecnológicas – IPT, Universidade de São Paulo (USP) e Instituto de Engenharia (IE). O quadro de consultores contou com 4 participantes provenientes do IPT e USP e o resto do Instituto de Engenharia. Estiveram à disposição dos participantes 30 empresas-modelo onde foram introduzidas as atividades 5S. Coube aos consultores participantes o objetivo de introduzir as atividades 5S nas empresas e desenvolver um ”ambiente de trabalho aberto e capaz de obter um lucro adequado“.

2. Os Objetivos das Atividades 5S

1) Conceitos de Gerenciamento Universais e Comuns entre os Administradores
É necessário que se conheça os “Objetivos das Atividades 5S” antes de se entrar em avaliações e sugestões detalhadas. Portanto deve ser lembrada aqui os “Três Conceitos de Gerenciamento Universais e Comuns entre os Administradores”:
(1)- Obter um lucro adequado
(2)- Desenvolvimento humano
(3)- Retribuir os benefícios à sociedade
Para que uma empresa, não importa o seu tamanho, sobreviva e se mantenha por um longo período é preciso que se obtenha um lucro adequado. O primeiro objetivo de uma empresa portanto, é a obtenção do lucro, como está fixado no conceito (1), e pode-se dizer que o conceito (2) é o meio para o alcance desse objetivo. E o conceito (3) é o uso que se faz do lucro obtido. Também é mais do que sabido que a relação entre lucro, vendas e custo se resume na seguinte equação:

Vendas = Despesas + Lucro (Obs: Despesas = Despesa Fixa + Despesa Variável)

Deduzimos da equação acima que, o modo concreto de aumentar o lucro é:
(1) Aumentar as vendas sem aumentar a despesa atual.
(2) Caso as vendas não possam aumentar, abaixar as despesas.

Para demonstrar a veracidade das afirmações acima, tomemos como exemplo os resultados das vendas, as despesas e os lucros de uma empresa fictícia A.
Resultados da Empresa A
Resultados 2002 2003 Estimativa 2004 (10%R.C.) Estimativa 2004 (20%R.C.)
Vendas 1.100 1.100 1.100 1.100
Despesas 1.000 1.100 900 800
Lucro +100 +0 + 200 + 300
(Os números são apenas demonstrativos e livres de unidade, R.C.= Redução de Custo)

Os resultados de 2002 indicam que a empresa A teve um volume de venda de 1.100, despesas de 1.000 e lucro de +100. Portanto a empresa tem um percentual de lucro de aprox. 9%. Em 2003 a empresa não conseguiu aumentar as vendas ao mesmo tempo que as despesas aumentaram, e os resultados mostraram uma venda de 1.100, despesas de 1.100 e lucro zero.
A empresa então resolveu recorrer a um programa de aumento de produtividade (ou melhor, um plano de redução de custos R.C.), fixando uma redução de 10% nas suas despesas. Pelas estimativas, as vendas seriam 1.100 e as despesas 900. A empresa conseguirá obter um lucro de +200.
Comparando esta estimativa com os resultados de 2002, podemos dizer que apesar das vendas serem as mesmas a empresa conseguiu dobrar o lucro. Ou seja, “Uma redução de custo de 10% gera um lucro equivalente à duplicação das vendas”.
Podemos ainda perceber pela tabela acima que “uma redução de custo de 20% gera um lucro equivalente à triplicação das vendas”.
Uma empresa com o porcentual de lucro de venda como o da empresa A quiser simplesmente duplicar o lucro, poderá fazê-lo duplicando as vendas. Porém na realidade será preciso investir na produção (máquinas, pessoal e matéria-prima) o que fatalmente acarretará no aumento das despesas fixas e variáveis, o que impedirá o alcance das metas ao menos a curto prazo.

2) O Exemplo da Recuperação da Nissan Motor Co.
A tabela da sessão anterior foi elaborada pelo Professor Masakatsu Nakaigawa, iniciador do Controle das Qualificações ( Skill-Control de onde se diz ter surgido o TPM- Gerenciamento da Produtividade com a Participação de Todos) para demonstrar os efeitos práticos que uma redução de custos pode trazer. Agora vejamos um exemplo real da empresa de automóvel Nissan Motor Co. que estabeleceu objetivos financeiros visando lucros a curto prazo (a aplicação real da tabela de redução de custos do Prof. Nakaigawa, ex- diretor da Escola de Aeronáutica das Forças Armadas Japonesa, consultor da Sumitomo Electric Co. e Associação Japonesa de Gerenciamento (JMA), e um dos mestres do Prof. Nakata ).
Vejamos na tabela abaixo as vendas e os lucros operacionais de 1998 a 2003 da Nissan Motor Co.
(100 milhoes de ienes)
Resultado Financeiro
(Mês/ Ano) 03/1998 03/1999 03/2000 03/2001 03/2002 03/2003
Vendas 35.461 33.197 29.970 29.801 30.199 34.191
Despesas 34.605 33.045 30.127 28.523 27.776 31.030
Lucro Operacional 856 152 -157 1.278 2.423 3.161
Porcentual de Lucro (%) 2.41 0,46 -0,52 4,30 8,02 9,25

A ajuda de capital à Nissan feita pela empresa de automóvel francesa Renault foi anunciada no dia 27 de Março de 1999. No dia 18 de Outubro do mesmo ano, o novo Executivo chefe (COO) da Nissan, o brasileiro de origem libanesa Carlos Ghosn anunciava o plano de recuperação da Nissan Motor Co. intitulado “Nissan Revival Plan”. O plano tinha como ação principal uma radical redução de custo e reestruturação organizacional que resultou no fechamento de 5 fábricas e linhas de montagem, corte de 21 mil funcionários equivalente a 14% do pessoal, redução no número de fornecedores e liquidação das empresas subsidiárias e ações de outras empresas.
Comparando o resultado de Março de 1998 com o de Março de 2003 notamos que houve uma queda de 3,58% nas vendas. Mesmo assim a empresa conseguiu reduzir 7,67% do custo de vendas e 24,39% das despesas comerciais e gerais conseguindo um aumento do lucro operacional de 230,5 bilhões de ienes, ou seja um aumento de 369,28% (aprox. 3.7 vezes maior). Números que comprovam a tese do Prof. Nakaigawa.
Recentemente foi divulgada a lista das empresas de melhor desempenho no Japão no ano de 2004 e a Nissan entrou na lista das 10 empresas de melhor desempenho no país (a líder é outra empresa automobilística, a Toyota), demonstrando que o sucesso do plano de recuperação foi além das expectativas.

3) O Objetivo das Atividades 5S

Baseando-se no que foi apresentado até agora, podemos ainda afirmar que:
“Para uma empresa voltar a gerar lucros a curto prazo é preciso praticar um programa de aumento da produtividade (redução de custo) com a participação obrigatória de todos os membros da empresa”
As atividades que compõe um programa de aumento de produtividade (redução de custo) com participação de todos os membros da empresa podem ser a Toyota Just-In-Time- JIT ( ou Método de Produção Toyota), Controle Total da Qualidade- TQC, Gerenciamento Total da Qualidade- TQM, Gerenciamento Produtivo Total- TPM, Ponto de Produção- POP, Ponto de Venda- POS, Os Novos 5S (SEIRI- Arrumação, SEITON- Organização, SEISO- Limpeza, SEIKETSU- Asseio e SHITSUKE- Formação Moral) e outros, sendo que na verdade todas elas são atividades de redução de custo ou eliminação de desperdícios.
Os Novos 5S é a mais importante e eficiente dentre todas as atividades de aumento de produtividade. Sendo ela uma atividade básica deve ser aplicada não só na fase inicial como ao longo de toda a existência da empresa.
A execução das atividades dos Novos 5S permitirá eliminar por completo os 3 Desperdícios (perdas):
- Desperdício (perda) de Equipamento
- Desperdício (perda) Humano
- Desperdício (perda) de Matéria-Prima
É importante frisar que “a eliminação de um desperdício traz imediatamente um novo lucro”. Por isso a introdução dos Novos 5S traz resultados imediatos.
O conceito dos novos 5S é simples, a grande dificuldade está na participação e comprometimento de todos os membros da empresa. Esse é o maior motivo pelo qual muitas empresas se esforçam na execução dos Novos 5S mas não conseguem obter um resultado satisfatório.
Os estágios de introdução dos Novos 5S a que muitas empresas passam são basicamente o seguinte:
Estágio 1- A empresa e o ambiente de trabalho se tornam limpos (os 3S).
Estágio 2- A empresa e o ambiente de trabalho se tornam mais eficazes.
Estágio 3- A empresa e o ambiente de trabalho se tornam mais abertos e comunicativos.
Ao alcançar todos os estágios a empresa estará eliminando os 3 Desperdícios, transformando-se numa organização capaz de gerar lucro contínuo.

4) As Diferenças entre Os 5S Convencionais e Os Novos 5S
Como sabemos, os 5S Convencionais são SEIRI- Arrumação, SEITON- Organização, SEISO- Limpeza, SEIKETSU- Asseio e SHITSUKE- Formação Moral. A partir de 1985, foram introduzidos novos conceitos de 5S com a publicação do livro “As Técnicas dos 5S” (Redação de Controle Industrial, Jornal Nikkan Kogyo Shimbun), e desde então as atividades passaram a ser chamadas de “Os Novos 5S”.
As Diferencas entre Os 5S Convencionais e Os Novos 5S
Os 5S Convencionais Os Novos 5S
SEIRI- Arrumação Saber discernir o indispensável do dispensável, e jogar fora o que é dispensável Igual
SEITON- Organização Organizar o indispensável de forma que todos saibam onde este se encontra Igual
SEISO- Limpeza Não deixar acumular lixos ou sujeiras (fazer a limpeza) Não deixar acumular lixos ou sujeiras, fazer a limpeza e a sua inspeção
SEIKETSU- Asseio Manter os 3S inicais (Arrumação, Organização, Limpeza) Igual
SHITSUKE- Formação Moral Manter o hábito de praticar ações corretas como cidadão e profissional Introduzir atividades de conscientização moral e agir tendo “consideração pelos outros”

3. A Relação entre Os Novos 5S e as Normas ISO e Sistema HACCP
A partir de 1990 houve a criação de novas tendências de controle industrial como as certificações de normas ISO e sistemas HACCP (Hazard Analisys and Critical Control Points – Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle, ou APPCC), tanto para grandes como para pequenas e médias empresas. Aqui mostramos uma relação entre essas normas e sistemas e Os Novos 5S.
Relação entre Os Novos 5S e as Normas ISSO, KS, TS e Sistema HACCP
Objetivos, Métodos e Resultados das Atividades Os Novos 5S Normas ISO 9000/ 14000/ 18000, KS, TS e Sistemas HACCP
Obejtivos das Atividades Mudança estrutural da empresa para a sua sobrevivência Mudança estrutural da empresa para a sua sobrevivência
Objetivo Direto Obtenção do lucro, redução de custos Obtenção do Ceritificado e manutenção do Status
Métodos Comprometimento total de todos os membros da empresa, principalmente da área de produção. Comprometimento dos membros das áreas específicas relacionadas.
Em termos de despesas Atividade para redução de custos Atividades que geram as despesas
Resultado Obtido Contribui para o aumento dos lucros (redução de custo) Contribui para o aumento das vendas

4. Os Passos para a Introdução dos Novos 5S (Passos Gerais)
A introdução dos Novos 5S é feita normalmente de acordo com os seguintes passos. É preciso não se apressar, nem se atrasar. Todos os departamentos devem sincronizar as suas ações e prosseguirem passo a passo.
Passo 1 : Criar um Grupo de Execução do 5S
(1) Execução das Atividades
- Do Presidente ao empregado todos devem se comprometer na sua execução.
- Deve designar o responsável exclusivo do Escritório 5S. É preferível nomear apenas um responsável ao invés de vários.
- Realizar pelo menos duas vezes por mês a Comissão de Execução do 5S.
(2) A Tarefa do Grupo de Execução do 5S
- Central de Execução: Fazer a orientação geral da execução das atividades 5S
- Comissão de Execução: Traçar o planejamento e a execução das atividades 5S
- Escritório 5S: Realizar todas as tarefas necessárias para a orientação, divulgação e execução do 5S.
(3) As Diretrizes da Execução
- Os chefes devem ser os primeiros a executarem as atividades.
- Deve-se levar em conta as idéias originadas em cada departamento.
- Executar as atividades de maneira segura, nunca apressando- as.

Passo 2: Declaração de Início das Atividades 5S
- Deve fazer a declaração reunindo todos num mesmo local.
- O Presidente deve ser o primeiro a executar a SEIRI- Arrumação, SEITON- Organização e SEISO- Limpeza.
- Deve publicar o primeiro número do Noticiário 5S para iniciar a divulgação da atividade.

Passo 3: Limpeza Geral da Empresa
- Criar um dia para fazer a limpeza de todos os cantos da empresa.
- Caso consiga fazê-lo simultâneamente com a Declaração de Início do 5S obterá um efeito mais significativo.
- O importante é fazer a limpeza geral em um momento oportuno.

Passo 4: Arrumação Geral da Empresa
- Reservar algumas horas para fazer a arrumação da empresa. Fazer de 3 a 4 vezes a cada mês (ou uma vez por semana).
- Designar o líder de arrumação de cada departamento que irá se responsabilizar pela discussão do que deve ser jogado fora.
- Materiais de valor, de responsabilidade geral ou sob cuidados da empresa devem ser discutidos pela Comissão de Execução do 5S.
- É importante que todos os departamentos façam a arrumação simultâneamente.

Passo 5: A Execução das Atividades de Melhoria do 5S para Cada Grupo de Trabalho
(1) Elaborar a listagem dos ítens de melhora, estabelecer prioridades na sua execução
- Os ítens de melhora são geralmente locais com sujeira remanescente, locais onde uma melhor arrumação e organização seria extremamente benéfica.
- Deve-se tomar 6 meses como período de execução das Atividades de Melhoria.
(2) Apresentação por 10 minutos dos Resultados de Cada Grupo de Trabalho
- O chefe (se possível) e o integrante da Comissão de Execução do 5S devem apresentar os resultados de melhora de cada departamento aos seus respectivos membros.
- A apresentação deve-se centrar nos ítens principais de melhora.
- O importante é fazer com que todos vejam e sintam o ítem de melhora.
(3) As Regras de Trabalho Devem Ser Perceptíveis Visualmente
- Cabe à Comissão de Execução do 5S estabelecer as regras gerais para a empresa.
- É importante que cada departamento levante idéias quanto à visualização das regras.
- O Escritório 5S deve divulgar as regras dos departamentos para que outros possam tomá-las como exemplo.

Passo 6: Avaliação da Execução do 5S em Cada Área de Trabalho
- Uma vez por ano o chefe e o integrante da Comissão de Execução devem checar a área de trabalho e fazer a avaliação da execução do 5S. A avaliação deve-se basear nos seguintes 3 conceitos:
* A execução do 5S é feita organizadamente? (as reuniões e a distribuição de funções tem diso produtivas?)
* O 5S está realmente aplicado nas tarefas comuns? (É feito o uso da lista de checagem, e outros meios exemplificados?)
* Percebe-se que a área melhorou e está mais ativa? (Os comentários durante as reuniões e o nível de participação são bons?)
- A área de trabalho onde a execução do 5S foi bem sucedida deve ser apresentada para toda a empresa.

Passo 7: Ao chegar a esse passo deve repetir novamente os passos 5 e 6.
- Após completar todos os passos, voltar aos passos 5 e 6 novamente.
- Quanto mais repetir o ciclo, mais eficiente será a melhora a conseguir.

Publicado por: Inês S.Folador Voievoda

Em tempos de crise, a busca da eficiência na gestão e a diminui ção do desperdício tornam-se ainda mais importantes para a saúde financeira das empresas. Para atingir esses objetivos, uma das ferramentas mais lembradas pelos administradores é a adoção do Sistema Toyota de Produção, ou Toyota Production System (TPS). Aplicado em todas as plantas da empresa, o TPS é reconhecido, em todo o mundo, por sua efici- ência. Visa a eliminar perdas de equipamentos e materiais, além da melhor utilização de recursos humanos, produzindo somente o necessário e adaptando as má- quinas para produzir diferentes modelos. Uma das empresas gaúchas que considera o sistema Toyota como uma ferramenta para melhorar seus resultados é a Stihl. Nos últimos anos, a empresa, fabricante de ferramentas motorizadas portáteis e com um forte perfil exportador, perdeu lucratividade com a valorização do real. Para fazer frente a este problema, a direção decidiu adotar o sistema Toyota, a fim de cortar custos e desperdícios, além de aumentar a produtividade. O investimento que está sendo realizado, de cerca de R$ 500 mil ao ano, já vem demonstrando resultados.” Nos setores onde já implantamos, que são as linhas de produção de virabrequim e brunimento de cilindros, tivemos um crescimento de 20% na produtividade, fora os ganhos que tivemos na redução do material de elaboração”, explica Harry Grandberg, diretor-geral da Stihl no Brasil. Os benefícios estão sendo tão grandes que outras subsidiárias internacionais da empresa estão visitando a fábrica de São Leopoldo para aprender seu case de sucesso. A previsão é de que até 2011 todos os setores industriais da Stihl estejam utilizando o sistema. Outra companhia que vem adotando o sistema Toyota é a GKN do Brasil. Com sua linha de produção voltada para a fabricação de juntas homociné- ticas, utilizadas na indústria automobilística, a empresa, que possui unidades em Porto Alegre e Charqueadas, implantou os métodos da montadora japonesa há aproximadamente seis anos. Segundo Natálio Cotliarenko, diretor de manufatura da empresa, o objetivo da adoção do novo sistema era de melhorar a eficiência. “Tínhamos um plano de produtividade bastante arrojado para os próximos anos e necessit ávamos também aumentar nossa capacidade para atender o mercado”, explica. Segundo Cotliarenko, a ado- ção da filosofia Lean possibilitou uma melhora substancial na forma dos funcionários e colaboradores da empresa pensarem e atuarem. “Este sistema tem trazido constância em nosso desenvolvimento e as melhorias estão sendo sustentadas à medida que implementamos devido a estas novas mentalidades e formas de trabalhar”, afirma. A implementação do sistema também está sendo estudada em outras empresas. A Marisol, que atua no ramo de vestuário, já começou a utilizar o TPS em suas unidades catarinenses e planeja sua adoção em sua fábrica de calçados em Novo Hamburgo. Outra companhia que já está se adaptando para usar o novo método de gestão é a Cemar Legrand, fabricante de sistemas de instalação elétrica e de comunicação sediada em Caxias do Sul. Como incentivo à adoção do novo sistema, a companhia irá promover, no dias 14 e 15 de maio, um workshop sobre “Mapeamento do Fluxo de Valor”, uma das ferramentas do TPS.

Postado por Rita Klesse

Publicado por: Tânia

Instalação de uma estratégia de qualidade

A melhoria da qualidade (redução dos defeitos e melhoria dos processos de trabalho) numa empresa pede uma reflexão que associa a direcção e o conjunto do pessoal a fim de definir objectivos qualidade exequíveis e aceites de todos.

Chama-se “política de qualidade” às orientações e objectivos gerais de qualidade exprimidos pela direcção e formalizados num documento escrito. A política de qualidade define assim as orientações e os desafios a serem seguidos em termos de satisfação dos beneficiários.

O termo “diligência de qualidade” designa a abordagem e a organização operacionais a fim de atingir os objectivos fixados pela política de qualidade.

Antes de mais, é necessário estabelecer um estado da organização que permite precisar a sua organização e esclarecendo o projecto de empresa:

• Objectivos gerais da empresa;
• Organização geral e responsabilidades : quem faz o quê?

Nesta ocasião, uma nova estruturação que tem em conta a organização da qualidade pode ser definida. “A perturbação das organizações” permite centrar a empresa sobre o seu coração de ofício e sobre os seus objectivos e constitui um meio que permite amaciar a reserva à mudança. Na medida em que a qualidade tem por objecto a satisfação dos beneficiários, um trabalho global de definição dos beneficiários é indispensável.

A aplicação de uma estratégia de qualidade começa necessariamente por uma implicação da hierarquia ao nível mais elevado porque uma estratégia de qualidade traduz-se frequentemente por modificações organizacionais. A redacção de uma carta de compromisso assinada pela direcção permite assim perpetuar a diligência e de legitimar um responsável de qualidade na aplicação de acções operacionais.

Uma estratégia de qualidade articula-se em redor de planos de acções sucessivos que permitem localizar e formalizar objectivos a curto prazo e os meios para os atingir.

A aplicação de uma estratégia de qualidade é antes de mais a aplicação de um novo estado de espírito na empresa, partilhado por todo o pessoal. A esse respeito, o sucesso do projecto deve muito à comunicação que é feita. Assim, uma campanha de comunicação permitirá ao pessoal conhecer as acções empreendidas e posicionar-se no projecto de empresa.

Compromisso formalizado da Direcção

O compromisso formalizado da Direcção traduz-se geralmente por uma carta escrita (chamada habitualmente carta de compromisso) que recapitula os grandes objectivos desejados pela Direcção. Esta carta, frequentemente considerada como uma simples declaração de intenções sem utilidade é, na realidade, de uma utilidade extrema, na medida em que permite perpetuar o conjunto da estratégia e afirmar a importância que a Direcção atribui à estratégia assim empreendida.

Plano de acção de qualidade

A redacção de um plano de acção qualidade deve necessariamente ser realizada através de uma diligência participativa que associa o conjunto do pessoal, bem como a gestão intermédia.

Cada plano de acção é um projecto completo,com um estado inicial, um estado a atingir, num tempo dado, com meios previstos e de acordo com um planeamento rigoroso. Assim, a fim de poder considerar a infracção dos objectivos atingidos por cada plano de acção, diversos indicadores deverão ser definidos e serão apresentados num quadro de bordo durante as reuniões do Comité de qualidade.

Artigo redigido 16 de dezembro de 2004 por Jean-François PILLOU.

Publicado por: Inês S. Folador Voievoda